руководитель (менеджер) строит свое взаимодействие с подчиненными на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм  в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому;

менеджеры занимают пассивную позицию по отношению  к целям. Чаще всего они по необходимости  ориентируются на кем-то установленные  цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидер, наоборот, сам устанавливает свои цели и использует их для изменения отношений людей к делу;

менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать  привлечение и использование  необходимых ресурсов для того, чтобы  поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же путем  разработки видения будущего и путей  его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину;

лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным;

по сравнению  с руководством лидерство менее  стабильно, в большой степени  зависит от настроения в группе;

руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в  руках лидера нет;

сфера деятельности лидера, в основном, малая  группа, сфера действия руководителя - более широкая социальная система;

процесс принятия решения руководителем  сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся  в данной группе, в то время как  лидер принимает более непосредственные решения;

в отличие от руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Таблица 1.Отличия  менеджера от лидера

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Кроме того, лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют  их взгляды и идеи, отражаемые в  лидерском видении. Лидеры учитывают  потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Лидеры постоянно разрабатывают новые и неоднозначные решения проблемы. А самое главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

       Любое предприятие, учреждение может рассматриваться  в двух планах: как формальная и  неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные.

       Так вот, руководство, менеджмент - феномен, имеющий место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена в  социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном  расписании предприятия ее нет.

Следовательно, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего:

и руководство, и лидерство являются средством  координации, организации отношений  членов социальной группы, средством  управления ими. Только один из этих феноменов <работает>, как уже говорилось, в системе формальных, официальных  отношений, а другой - в системе  отношений неформальных, неофициальных;

оба феномена реализуют процессы социального  влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это  влияние идет главным образом  по официальным каналам, тогда как  в другом (лидерство) - по неофициальным;

обоим феноменам присущ момент известной  субординации отношений. Причем в руководстве  он выступает достаточно отчетливо  и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие  гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

       И вовсе не случайно поэтому, что нередко  лидерство способно переходить в  руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и  настоящем великое множество. В  наше же время хороший руководитель организации - это человек, который  одновременно является лидером и  эффективно управляет своими подчиненными.

       Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер  же не обязан быть менеджером. Лидерство  встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных: чего нельзя сказать о менеджменте. 

       3.2  Функции, выполняемые руководителем  и неформальном лидером в рабочем  коллективе 

       Руководство — это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемый руководителем. С руководством связаны  правовые и административные функции  единоначалия группы, поэтому функции руководителя в его рабочей группе очень разнообразны.

       Он  выступает в роли наставника, здесь  руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет  законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты, дает возможность  и помогает людям в группе строить  планы по их собственному индивидуальному  развитию. Кроме этого, он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем его коллектива.

       В роли продюсера от него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять  на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам группы лучше выполнять поставленные задачи. Ожидается, что он будет четко  определять направление работы на основе продуманной постановки целей и  рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который  разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит  правила, оценит производительность и  даст инструкции.

       Как от координатора и контролера, от него ожидают поддержания структуры  и ясной системы. Человек в  этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к  целостности, избегание расколов, занятие  работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений. Предполагается, что он знает обо  всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный  порядок и насколько коллектив  соответствует своим задачам. Контролер  должен быть способным к рациональному  анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации  работы. Кроме того, от руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и  силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.

       Таким образом, лидер  формальной группы или  руководитель, должен полностью посвятить  себя в выполняемую работу, заражать своим энтузиазмом всех остальных  ее участников. Так он сможет заслужить  доверие как со стороны подчиненных, так и со стороны высшего руководства, которое возлагает на него очень  высокие надежды, и он, как руководитель команды, должен их всецело оправдать.

       Если  рассматривать теперь неформального  лидера, то это человек, обладающий наивысшим статусом среди членов конкретной неформальной группы, отвечающий групповым ценностям и нормам и потому пользующийся наибольшим авторитетом  среди своего окружения. Он выдвигается  из членов группы и наделяется неформальной властью, участвует в решении  наиболее сложных задач, помогает новичкам адаптироваться к требованиям организации, ведет группу, стимулируя достижение групповых целей и проявляя при  этом по сравнению с остальными членами  более высокий уровень активности.

       Неформальный  лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять  ее существование. Иногда эти функции  выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для  выполнения целей группы, другой —  для социального взаимодействия.

       С точки зрения групповой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным. Во-первых, он устанавливает  и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения: доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, производительность, или негативные формы поведения группы: агрессивность, обособленность, стяжательство и другое. Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет высказывая взглядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя или порицая своего товарища.

       Таким образом, в каждой группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведение  членов группы, способствующее достижению общих целей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются.  

3.2 Рекомендации по работе с неформальным лидером 
 
            Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону. В зависимости от типа поведения неформального лидера, различают определенные подходы. 
           На организатора лучше всего действуют логические доводы. Его необходимо убедить в том, что всё, что делается – делается во благо компании.  
            При работе с синтезатором необходимы компромиссы – выступая от имени и с согласия коллектива, он не будет поддерживать непопулярные решения. Политика "продавливания" мнения руководителя принесёт скорее отрицательные результаты, поскольку именно "синтезатор", как правило, инициирует негласное сопротивление команды и настраивает ее против руководителя. 
          Генератора идей необходимо заинтересовать в позитивной работе, подробно объяснив ему, какие выгоды (не только и не столько материальные, как разнообразные поощерения, благодарности) сулит это коллективу. 
          Патерналист – самый опасный конкурент в борьбе за контроль над коллективом. Именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые должны быть (в идеале) адресованы руководителю. Привлечь его на свою сторону можно либо разделив с ним сферы влияния, либо – ослабив его позиции. 
            Абсолютно невозможно привлечь на свою сторону тирана, поскольку в этом случае его имиджу "самого сильного" будет нанесён сокрушительный удар.  
           Независимо от типа неформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующих основных правил: 
Во-первых, политика "кнута и пряника" в случае неформального лидера неприменима – увольнение такого человека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должности можно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основной задачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использование его качеств во благо компании, для эффективной деятельности всех подразделений; 
Во-вторых, как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. С помощью описанных выше методов выясните причину напряжённости в команде. Общаться с ним не как с конкурентом, а как с экспертом – тем самым можно повысить свой имидж в его глазах и продемонстрировать общность ваших целей. Постоянно советоваться с ним, мотивировать свои решения, но ни в коем случае не объяснять ему, что эти действия не направлены против него лично. Любой неформальный лидер воспринимает (порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, и подобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому. Наоборот, нужно прибегать к позитивной мотивации; 
В - третьих, в любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. Нужно сыграть на присущем ему чувстве удовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Необходимо поручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторство которого принадлежит руководителю, для получения доверия к руководителю  со стороны этого лидера; 
В четвертых, последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Необходимо давать высказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщать решение руководителя. Так решается сразу несколько задач: