Групповая динамика

каждый сотрудник убеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;

начальник получает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень его поддержки со стороны команды;

точка зрения руководителя будет воспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этом учитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджа руководителя в организации. 
В пятых, даже в самых оптимальных ситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением против самого руководителя и его команд. 
           Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, или руководитель имеет дело с ярко выраженным деструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Необходимо не забывать, что "короля играет свита". Иными словами, неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив – от него. Для этого руководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожелания и брать ответственность за проведение их в жизнь. Не надо повышать имидж неформального лидера – а значит, не делать его успехи достоянием гласности. Напротив, нужно отмечать его неудачи. Необходимо продемонстрировать руководителю свою компетентность. Резко деструктивные лидеры склонны представлять информацию в искажённом виде – вот этим надо воспользоваться руководителю. Выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватить инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то есть способности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапе работы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самым руководитель повысит эффективность работы и одновременно удовлетворит лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижается риск появления деструктивного лидера.

       Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с  позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все  люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно  отличаться. Наконец, люди по-разному  воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о  том, что управление человеком в  организации исключительно сложное, но в то же время исключительно  ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять  ими.

       Хотя  нет единого определения лидера в коллективе, обычно лидером считают человека, высокая степень значимости которого признается большинством членов группы при решении групповой задачи. Но тогда существует столько же типов лидера, сколько возникает ситуаций и задач в группе. Если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, то руководство (лидер в формальной группе) выступает в качестве фактора организации официальной структуры.

       Что лидер, что руководитель должен обладать некоторыми особенностями, чтобы быть примером для подчиненных, которые бы слушались и подчинялись ему.

       Во-первых, потенциальный лидер все же должен обладать набором личностных качеств, отличающих его от других членов группы: способность поставить цель, вдохновить людей на ее достижение и компетентное управление движением вперед.

       Во-вторых, необходимо отождествлять себя с  группой, что дает лидеру возможность  органического, ненасильственного  взаимодействия с людьми, а люди со своей стороны ощущают желание  подчиняться и следовать за лидером как в формальной группе, так и не в формальной группе.

       И, в-третьих, должно быть понимание вероятностного, недетерминированного характера процессов, происходящих в группе. Все участники  этого спектакля — лидер и  его последователи — призваны играть свои роли. А уровень групповой  игры определяется уровнем игры каждого  из участников, который, к сожалению, не может быть постоянно высоким.

       При этом нужно понимать, что лидерство  в формальной и неформальной группе отличается, поскольку неформальные группы находятся вне сферы контроля менеджмента компании, их невозможно запретить приказом или создать  для них регламенты поведения. Руководителям  необходимо научиться взаимодействовать  с членами группы, оказывать на них свое влияние непосредственно от неформального лидера этой группы. Для этого нужно понять и изучить неформальные группы, существующие в компании; знать принятые в них "правила игры". Воздействовать на группу необходимо осторожно, заранее просчитывая последствия подобных действий. Нужно стараться найти компромисс между интересами лидера и самого руководителя, наладить отношения для того, чтобы цели группы и компании совпали.

       Менеджер  может использовать неформальные организации  как источник потенциальных руководителей (формальных лидеров), но нужно отдавать отчет в том, что неформальный лидер не всегда способен превратиться в хорошего управленца. Многие неформальные лидеры критикуют менеджмент компании за безынициативность или неприятие  перемен, но когда им поручают руководящую  работу, они становятся более консервативными, поскольку панически боятся совершить  ошибку и потерять авторитет.

       Итак  задача службы персонала и руководства компании заключается в обеспечении движения неформальных групп и сотрудников формальных структур к общим целям и их органичное взаимодействие. Другими словами, неформальные группы должны быть достаточно сильными, чтобы оказывать поддержку формальным группам в решении поставленных задач компании, но руководство компании не должно позволить им занять ведущие позиции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     В ходе работы были исследованы процессы коммуникации в социальных группах, выявлены механизмы обеспечивающие групповую сплоченность, рассмотрен феномен лидерства и его отличия от руководства, выявлены основные принципы эффективного руководства и механизмы групповой динамики обеспечивающие развитие социальных групп, такие как разрешение групповых противоречий, идиосинкразитический кредит, психологический обмен.

     Полученные  результаты позволяют сделать вывод, что существуют такие коммуникативные  сети, как круг, змея, штурвал, игрек  и паутина, обеспечивающие передачу информации в социальных группах. Различные  сети эффективны по-разному в разных ситуациях, так как имеют свои достоинства и недостатки. Сплоченность в группах обеспечивается степень  совпадения оценок, установок и позиций  группы по отношению к объектам (лицами, задачам, идеям, событиям), наиболее значимым для группы в целом. Лидерство  и руководство являются различными феноменами. Руководство является системным  феноменом, предполагающий вероятностный  характер связи между важнейшими его переменными, и для осуществления  эффективного руководства необходимо лидирование руководителя в деловой (научной) сфере и совершенно не существенно  выполнение им роли эмоционального лидера. Развитие группы происходит за счет разрешения внутригрупповых противоречий, психологического обмена и идиосинкразитического  кредита предоставляемого лидеру.

     Возможны  использования результатов исследования групповой динамики для улучшения  работы и повышения эффективности  взаимодействия внутри коллективов  фирм, корпораций и т.д. А также  применение некоторых концепций  в работе специалистами по управлению персоналом для решения проблем  управления процессами в группах.

Приложение

Список  литературы 

1.  Андреева Г.М. Социальная психология: Учеб. для вузов / Г. М. Андреева. М.: Аспект-Пресс, 2005. 455с.
2. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие / А. С. Большаков. СПб.: Питер, 2005. 430с.
3. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н. Г. Веселова.  М.: МАН ИПТ, 2002. 567с.
4. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник.-3-е изд./ О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Гардарики, 2003. 478с.
5. Волков Ю.Г. Социология / Ю. Г. Волков, В. И. Добреньков, В. Н. Нечипуренко, А. В. Попов. М.: Гардарики, 2000. 370с.
6. Егорова Л. С. Метафоры лидерства / Л. С. Егорова  // Управление компанией.  2010. №6. 67с.
7. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов. М.: Дело ,1993.237с.
8. Игнатьева А. В. Основы менеджмента / А. В. Игнатьева. М.: Экон. образование, 1995. 450с.
9. Ионова СМ. Менедмент / С. М. Ионова, С. С. Шумал. М.: Аллель-2000, 2005. 199с.
10. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента / Э. М. Коротков. М.: ДЕКА, 2004. 359с.
11. Красовский Ю.  А. Управление поведением на фирме / Ю. А. Красовский. М.: Инфра, 2004. 679с.
12. Кричевский Р.Л. Психология малой группы / Р. Л. Кричевский, Е. М. Дубовская.  М.: Аспект-пресс, 2000. 660с.
13. Ладанов И. Д. Лидерство в менеджменте / И. Д. Ладанов // Управление персоналом. 1996. № 8. С. 11-21
14. Ланкина В. Е. Менеджмент организации / В. Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. 304 с.
15. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1997. 485с.
16. Михалева Е. П. Менеджмент / Е. П. Михалева.  М.: Юрайт, 2004. 546с.
17. Потапов С. Ю. Лидерство/ С. Ю. Потапов. М.: Политиздат, 1998. 346с.
18. Роббинс С. Менеджмент: Учебник.-6-е изд./ С. Роббинс, М. Коултер. М.: Вильямс, 2002. 880с.
19. Русиянов Ф. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений / Ф. Русиянов, Л. Никулин, Л. Фаткин. М.: БГЭУ, 1996. 290с.
20. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. М.: Зевс, 1997. 466с.
21. Семенов А. К. Основы менеджмента: Учебник.- 5-е изд./ А. К. Семенов, В. И. Набоков. М.: Дашков и К, 2008. 556с.
22. Скопылатов И.А.Управление персоналом / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. 457с.
23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. М.: Интел-синтез, 2006. 387с.
24. Тимонов М. В. Неформальное лидерство – от проблемы к сотрудничеству/  М. В. Тимонов // Кадровый менеджмент. 2004. № 6. 15с.
25. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера / С. Р. Филонович // 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9.  М.: ИНФРА-М, 2004. 40с.