Характеристика процесса принятия управленческих решений

   К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и  принятия управленческих решений относятся  поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе — оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина». В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических — 4-5.

   В условиях ограниченности времени наблюдается  стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения. Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее — враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения [13].

   Желательно  также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым — глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий [13].

   Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.

   Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам — другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует [13].

   В условиях же типичного многокритериального  выбора предпочтение отдается приемлемому  варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.

   Обоснованность  решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.

   Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком [13].  

Выводы  по 1 главе.

   Решение является управленческим только тогда, когда  разработано для социально системы. Управленческое решение предполагает выбор наиболее подходящего решения из множества других альтернатив и всегда связано с изменениями в компании.

   Существует  множество моделей принятия управленческих решений, которые классифицируются по ряду различных признаком. 

   Принятие  решения представляет собой ряд  процедур, разделяемых на различные  этапы.  Для достижения успеха необходимо не только принять верное решение, но и эффективно его реализовать.

    2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

   2.1. Кейсы на принятие управленческих решений

   Кейс 1 «Время - деньги» [2].

   Описание  проблемы:

   Компания  «Ирлайн» приняла на работу по трудовому  договору дизайнера Олега Перышкина. Он должен был за полтора месяца сверстать сборник материалов конференции – объемное и дорогое подарочное издание, которое планировалось вручить в день мероприятия всем участникам, а это более 600 человек. Когда работа уже подходила к концу, и оставалось сверстать всего 50 страниц, Олег вдруг потребовал повышения зарплаты, в противном случае он отказывался продолжать работу, а за день до сдачи сборника в типографию он просто не вышел на работу. Олег надеялся, что в виду критической ситуации (типография была оплачена заранее, при задержке сдачи сборника в печать пойдут штрафы, да и до мероприятия осталось всего ничего) его условия будут приняты. Он ошибся.

   Компания  быстро нашла нового дизайнера, в  виду срочности работы он оплачивался  по самой высокой ставке. В итоге  конференция прошла успешно, и все  участники получили красиво изданный сборник материалов на память. Через какое-то время Олег объявился и потребовал выплатить ему зарплату, предъявив листок о нетрудоспособности.

   Вопросы к кейсу:

1. Что должен был предусмотреть директор по персоналу, принимая на работу такого человека?
2. Как правильно нужно было устанавливать с ним взаимодействие, чтобы подобных эксцессов не происходило?
3. На каком этапе приема специалиста на работу нужно остановиться и оценить все риски?

   Решение:

   Любая кадровая работа − это работа с  людьми с учетом основных пропорций и соотношений требуемых результатов и текущих возможностей и потребностей, как внутреннего кадрового состава, так и внешней кадровой среды.

   Попробуем разобраться с «пропорциями»  данной ситуации.

   Вполне  вероятно, что Олег Перышкин изначально был внутренне не удовлетворен стоимостью оплаты труда. А, может быть, Олег это даже и выразил чем-то. При собеседовании чаще всего директор по персоналу может это выявить. В этом случае либо − объективно − оплата труда Перышкина не соответствовала средневзвешенной цене таких услуг на рынке, либо − субъективно − Перышкин являлся любителем «легкого хлеба».

   В первом случае, нужно увеличить бюджет на подарочное издание, во втором −  не брать на работу Олега Перышкина, который, возможно, речью или поведением открыто или неявно выражал сомнения в достойности оплаты труда, но все же согласился, может быть, под воздействием жизненных обстоятельств.

   Возможно  и то, что директор по персоналу  решил сэкономить на наемном работнике  для «общего зачета» перед руководством в конце финансового года. Но есть и другой вариант − директор по персоналу получил директиву об определенных ограничениях в бюджете мероприятия конференции в целом и в отношении изготовления подарочного издания в частности. Если такое ограничение существенно ограничивало выбор кандидатов на позицию дизайнера, директор по персоналу должен был настаивать на увеличении бюджета для подарочного издания, вплоть до сокращения затрат на фуршет и т.д. Ведь важность подарочного издания в том, что оно – качественный подарок и останется участникам на память.

   Однако  попробуем ответить на поставленные вопросы.

   Вопрос 1. Что должен был предусмотреть  директор по персоналу, принимая на работу такого человека?

   1. Директор по персоналу должен  был попытаться увеличить статью  бюджета на подарочное издание,  если стоимость работ определена  как объективно заниженная. Это  понизило бы риск. А в данном  случае риск объективно есть, поскольку компания «Ирлайн» начала изготовление издания, практически не оставляя существенного временного задела для возможных маневров, что в принципе объяснимо, поскольку, в конце концов, важна сначала сама конференция, а уже потом − подарочное издание.

   2. Директор по персоналу должен  тщательно проверить личностные  и профессиональные характеристики  кандидата-дизайнера. Профессиональные  навыки проще определить по  портфолио Олега, личностные −  порядочность и честность –  косвенно по тому же портфолио, по наличию солидных и респектабельных заказов в прошлом. Позвонить предыдущим заказчикам Перышкина, узнать об отношении к результатам его работы предыдущих заказчиков, проверить его реноме.

   Если  Олег фрилансер, то, как правило, он должен иметь обширные связи и контакты в виртуальном пространстве для более эффективного поиска заказов и презентации очередных профессиональных достижений в Интернете.

   Если  Перышкин имеет свой личный сайт или  является активным участником социальных сетей, можно проверить информацию в Интернете, посмотрев, в каких профессиональных и неформальных сообществах он состоит, с кем общается через сеть лично. Составив о нем определенную мозаику по этим данным, директор по персоналу мог сравнить этот образ с его поведением и личностью на очном собеседовании и сделать выводы.

   3. Возможно, что Олег Перышкин являлся  вольным работником на свободном  рынке – «фрилансером». В таком  случае он мог одновременно  работать по нескольким проектам, например, продолжая работать по  вечерам допоздна. Директору по персоналу полезно знать, что, зачастую, фрилансеры, «вращаясь» в свободном рынке, выполняют проекты без договора, по условной договоренности. А получают наличными.

   Возможно, что устроившись на постоянную работу (очную), Олег неизбежно вынужден был отказаться от других своих проектов, за счет которых, он, вероятно, рассчитывал покрыть задолженность или срочно купить какие-нибудь важные для него товары или услуги, но не смог.

   Потеряв в оплате какого-нибудь другого проекта, фрилансер Олег решил скомпенсировать свой личный бюджет за счет «Ирлайн». Директор по персоналу должен был заранее поинтересоваться, не станет ли Олег параллельно выполнять какие-то свои задачи в свободное от работы в «Ирлайн» время и учесть ответ Перышкина, а также его реакцию. Проанализировать его поведение.

   4. Директор по персоналу, после  получения задания от руководства  найти такого сотрудника, должен  был со своей стороны, предусмотреть  подготовку сотрудниками компании  «Ирлайн» (пусть это будет Директор  проекта) «технической спецификации» к продукту, где формализованы требования к подарочному изданию на необходимом и достаточном уровне. Эта техническая спецификация должна стать предметом более детального обсуждения при первой встрече с кандидатом и, возможно, приложением к договору при подписании договора с Перышкиным.

   Также в сам договор, по возможности, должны быть включены условия контроля работ  и оплаты, а также исключительных обстоятельств, как это полагается. Директор по персоналу должен был  уведомить Олега о том, что его работа будет количественно разделена на блоки, каждый из которых будет тарифицирован. То есть указать на то, что в случае нарушения качества или количества в объеме выполненных работ на определенном этапе - блоке, «Ирлайн» оставляет за собой право расторгнуть контракт, оплатив лишь корректно исполненную часть работ, хотя в целом «Ирлайн» заинтересовано получить полностью всю услугу от Перышкина.

   Возможно, что такая «дотошность» может  быть воспринята потенциальными кандидатами  как некоторого рода «мелочность» («да не нужно мне все так досконально объяснять и так жестко контролировать, сделаю все и не подведу !!!») или «агрессивность» («берут на полтора месяца без соцпакета, платят мало, а в договоре −одни угрозы !!!»), это остается на совести директора по персоналу и руководства, определяющих кадровую и, что не менее важно, «имиджевую» политику компании «Ирлайн».

   С одной стороны, демонстрация такого «агрессивного» подхода со стороны  директора по персоналу, может смутить  любого потенциального кандидата, но, с другой стороны, такой подход кандидату можно обосновать требованием руководства каждые, скажем, три дня получать часть результата в виде материалов-наработок для рассмотрения. Демонстрация этого подхода помогла бы оттолкнуть в Перышкине шантажиста.

   Если  этого директору по персоналу  не сделать, то с корпоративной точки  зрения он возьмет на себя повышенную ответственность, в том числе  с финансовой стороны, в части  надежности нанимаемого для «Ирлайн» Перышкина как элемента этого  микро-проекта для «Ирлайн». У руководства компании может возникнуть мнение, что директор по персоналу − главный кадровик − не сумел разглядеть в Перышкине ненадежного кандидата.