Характеристика процесса принятия управленческих решений

   Вопрос 2. Как правильно нужно было устанавливать  с ним взаимодействие, чтобы подобных эксцессов не происходило?

   1. Директору по персоналу нужно  было продемонстрировать личную  заинтересованность в результатах  этого проекта и периодически  посредством контрольных запросов  директора по проектам осуществлять  мониторинг работы Перышкина. 

   2. Директор по персоналу ни в коем случае не должен был сообщать о финансово-экономических параметрах исполнения проекта «Конференция», в частности, проведена ли оплата типографских работ и пр. Такие же рекомендации директор по персоналу должен был дать и другим сотрудникам «Ирлайн», владеющих данной информацией и имеющих корпоративные коммуникации с Олегом, объяснить уровень компетенций Олега.

   3. Директор по персоналу должен  был периодически, как и в отношении  других сотрудников, проявлять  интерес к его психологическому  состоянию и производственному «тонусу». А также получать сведения о качестве промежуточных результатов от директора по проекту, если уж проект создания этого издания так важен.

   Вопрос 3. На каком этапе приема специалиста  на работу нужно остановиться и оценить все риски?

   Если  говорить о рисках, то для начала нужно признать, что еще перед  непосредственно наймом специалиста, обычно всегда уже есть риски проектные, в соотношении «бюджет проекта - требуемый результат - время проекта»). Для директора по персоналу важно добавить в это соотношение параметр «персонал» (сотрудники).

   Тут директору по персоналу нужно  остановиться и подумать в первую очередь.

   Например, если бюджет проекта − переменная величина, требуемый результат −  константа, время − константа, нужно балансировать величины «бюджет» и «сотрудник» в сторону уменьшения бюджета до тех пор, пока риск ущерба требуемому результату минимальный.

   Если  данная квалификация сотрудника не позволяет  получить в указанное время требуемый  результат (риск максимальный), нужно увеличить переменную «бюджет» для найма достаточно квалифицированного сотрудника, чтобы сократить риск неполучения требуемого результата к минимуму. Разумеется, такие вычисления директор по персоналу делает в тесной связке с руководителем соответствующего отраслевого департамента или отдела.

   Очевидно, что это этап начала поиска кандидата. Для успеха найма, директор по персоналу  должен понять для чего и как именно будет работать нанятый сотрудник.

   Во  вторую очередь, непосредственную оценку нужно проводить после каждого собеседования конкретного кандидата.

   Рассматривать необходимо прошлое кандидата, сколько, как часто и по каким причинам менял нанимаемый кандидат место  работы. Что служило причиной ухода  и поиска новой работы. Опять-таки в соотношении с тем, как кандидат представляет эти данные, что его смущает в разговоре, о каких частях он намерен рассказывать свободно и открыто, а о каких предпочитает умолчать.

   В плане баланса, если после нескольких собеседований у директора по персонала возникли противоречия в балансе «бюджет – результат – время - сотрудник», ему следует пересмотреть отдельно баланс «бюджет-результат-время», обсудив его с руководителем соответствующего структурного подразделения.

   Третий  этап оценки и снижения рисков приходится на момент выработки юридических параметров взаимоотношений работодателя и работника посредством заключения договора и использования внутрикорпоративных стандартов качества (например, должностных инструкций), утвержденных руководством компании. На данном этапе «останавливаться», как это сказано в вопросе, уже поздно. Нужно минимизировать риски работодателя в отношениях с нанимаемым сотрудником с учетом его обязанностей на производстве, в рамках действующего Законодательства и без нарушения основных общепринятых моральных принципов, культивируемых в компании.

   Кейс 2 «Неприятное соседство» [2].

   Описание  проблемы:

   Детский сад «Ромашка» появился в районе всего шесть лет назад, но быстро завоевал репутацию элитного заведения. Внимательный и квалифицированный  персонал, отличные классы, комфортабельные спальни, бассейн, огромное количество разных игр и игрушек, грамотная современная программа развития детей… И при этом не заоблачная цена. С одной стороны садик граничил с парком, с другой был пустырь, заросший травой и кустарником, а от неизбежной дороги его отделяла полоса метров в сто, так засаженная деревьями, что дороги из окон видно не было, а шум почти не доносился. Весьма удачное расположение.

   Родители  не только этого района, но и соседних, оценили предлагаемые условия, и в садик выстроилась очередь желающих. Чтобы гарантировано устроить своего ребенка в детский сад «Ромашка», родители записывались в очередь сразу после выписки из роддома.

   Но  однажды персонал детского сада увидел, что пустырь активно расчищается спецтехникой и обносится забором. Чуть позже на пустыре появилась строительная техника и бригада рабочих, а уложить детей спать в садике стало почти невозможно – шум и гам строительства не позволяли организовать детям нормальный тихий час. А чуть позже на заборе строящегося объекта появилась надпись «Строительство АЗС». Новый объект находился в 20 метрах от садика.

   Вадим Петрович Максимов, директор, владелец и создатель детского сада, выяснил, что разрешение на строительство  АЗС на этом месте дали городские власти. Нужно ли говорить, что родители такому соседству не обрадовались? Жалобы от родителей и требования разобраться посыпались на дирекцию «Ромашки» как из рога изобилия. Директор с заместителями долго думали, что можно сделать, потом проводили различные экспертизы (ведь строительство АЗС на таком расстоянии от детского сада нарушает закон) и собирали результаты для подачи заявления в суд, ибо договориться мирно с новым соседом о переносе стройки не получилось. Но родители не стали ждать окончания длительного процесса и быстро забрали своих детей из «Ромашки». Беспокойство за здоровье малышей пересилило все прочие достоинства элитного садика. Некогда процветающая компания оказалась на грани банкротства.

   Вопросы к кейсу:

1. Какие действия должен был предпринять директор детского учреждения, чтобы спасти свой бизнес?

   Решение:

   Описанная в кейсе ситуация носит все  признаки кризисной для бизнеса, и залог ее успешного решения  – быстрота реакции и четкость предпринимаемых действий. В идеале руководители детсада «Ромашка» должны были отслеживать все, что происходит в их районе и в городе с точки зрения риска для ведения бизнеса. Наверняка, решение городских властей об отводе земельного участка на пустыре рядом с детсадом на каком-то этапе стало публично известным (слушания в мэрии, объявления, информация в новостях и т.п.), а, получив такую информацию и тут же начав действовать, можно было устранить проблему до того, как она выросла до угрожающих масштабов.

   Тем не менее, даже в описанной ситуации бизнес можно отстоять, если действовать быстро и слаженно, но без паники. Первое, что должен был сделать директор «Ромашки» после появления спецтехники на пустыре, – подойти к руководителю работ в присутствии свидетелей (из числа персонала) и поинтересоваться, что происходит, а также попросить предъявить документы на строительство. Если строители отказываются разговаривать, можно получить информацию и другим путем, связавшись с властями района или же просто вызвав милицию, которая проверит документы и объяснит заявителю, что происходит и почему.

   После получения данных о ситуации нужно  попытаться найти компромисс с заказчиком строительства. Хоть это и маловероятно, попробовать договориться стоит. Шансы  на успех велики, если среди воспитанников  детсада есть дети сотрудников заказчика стройки, которые помогут договориться. Тем не менее, надеяться на компромисс особо не стоит, и потому параллельно следует поручить юридической фирме, обслуживающей детсад, либо же юрисконсульту «Ромашки» в максимально сжатые сроки провести экспертизу легитимности строительства и подготовить четкий вердикт, какие положения и каких законов (норм, постановлений и т.д.) нарушает строительство АЗС рядом с дошкольным детским учреждением. После подготовки такого вывода поручаем им готовить исковое заявление в суд.

   Если  компромисс с застройщиком найти  не удалось, конфликт нужно незамедлительно  выносить в публичное поле. Первым шагом станет созыв внеочередного  родительского собрания, на котором  нужно честно рассказать родителям  о возникшей проблеме, сказать, что с точки зрения закона застройщик не прав, и попросить у них помощи. Родители, скорее всего, не откажут – если их детям нравится в детсаду, они не захотят искать альтернативу и используют свои возможности (а такие возможности у родителей должны быть – детсад ведь не простой, а элитный) для отстаивания интересов детсада.

   Следующий шаг – делать все, чтобы тема угрозы детсаду получила как можно больший  общественный резонанс. Для этого  рассылаем грамотно подготовленные сообщения об угрозе строительства  для детей с заявлениями о намерениях начать акции протеста против АЗС в местные средства массовой информации, в популярные местные интернет-форумы и блоги. Активно даем комментарии. После того, как о проблеме заговорят, переходим к мирным акциям протеста. Протестовать можно как угодно – главное, чтобы это было нестандартно и зрелищно (например, пикет персонала в белых халатах при въезде на стройку, автопробег родителей с плакатами в защиту детсада, прогулки детей с играми под мэрией и многое другое). Цель одна: побудить СМИ и общественность как можно больше говорить о проблеме. Во время всех акций и комментариев не забываем говорить о незаконности строительства и цитировать выводы юристов.

   В самый разгар акций и обсуждений официально подаем в местный суд  исковое заявление о запрете строительства и признании незаконными разрешительных документов, выданных городской властью, и объявляем об этом во время наших акций. Вполне возможно, что ввиду высокого резонанса темы иск будет рассмотрен быстро и в пользу истца, после чего остается только добиться его исполнения. После достижения результата не забываем публично поблагодарить всех поддержавших детсад, а в качестве приложения к благодарности - предоставить бонус в виде бесплатных абонементов на услуги «Ромашки».

   В то же время затягивание руководства детсада с определением и решением проблемы привели к тому, что произошло – бизнес остался без клиентов и оказался на грани закрытия. В такой ситуации владельцы детсада могут лишь попробовать отсудить убытки у хозяев АЗС, а если не получится – закрыть детсад и сдать его площади в аренду под офисы или склады.

   Кейс 3 «Достойный кандидат» [3].

   Описание  проблемы:

   Компания  «Верные друзья» создавалась  «с нуля». Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки  окон, потом перешел к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные контракты. Но вот руководителем Михаил оказался весьма посредственным.

   Он  был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора.

   Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в  отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог  легко уволить даже отличного  профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято.