Иновации менеджмента

     Стратегический  этап управления в инновационной  деятельности: Ускорение темпов научно-технического развития приводит к повышению скорости обновления продукции (услуг) и привыкания потребителей к новинкам, а следовательно, к сокращению жизненных циклов продукции, технологии, спроса, к повышению интенсивности конкурентной борьбы на рынках сбыта предприятий. Опыт развития западных фирм показывает, что важным фактором повышения конкурентоспособности предприятия в целом и его продукции в частности являются инновации. Для украинских предприятий активизация инновационной деятельности становится не только ключевым фактором успеха в конкуренции, но и условием выживания на рынке. Модернизация технологий, обновление и модификация товарного ассортимента, совершенствование систем организации и управления позволяют отечественным предприятиям адаптировать свою продукцию к требованиям рынка, поддерживать необходимый уровень спроса, сокращать издержки, стабилизировать и улучшать финансово-экономические результаты деятельности. Анализ различных определений термина "инновация" позволяет сделать вывод о том, что отдельные ученые трактуют этот термин в зависимости от цели, объекта и предмета своего исследования. Тем не менее, в любом случае специфическое содержание инновации составляют изменения. Соответственно, инновационная деятельность предприятия - это процесс осуществления изменений (инноваций), который заключается в преобразовании научно-технических идей в результат, имеющий практическое применение. В полном объеме инновационная деятельность предприятия включает все виды научно-исследовательских работ (фундаментальные, поисковые, прикладные), проектные, технологические, опытно-конструкторские разработки, деятельность по освоению новшеств в производстве и у их потребителей, т. е. реализацию инноваций. Исследования проблем организации инновационной деятельности на предприятиях России, позволили выявить, что наряду с отсутствием действенных государственных программ поддержки и финансирования инновационных проектов, дефицитом собственных оборотных средств у предприятий внедрение новшеств зачастую требует значительно больших затрат, чем ожидалось при принятии решения об инновации; потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются со значительной задержкой во времени (в связи с ошибочной оценкой сроков внедрения, с сильным сопротивлением инновациям, с несовершенной организацией инновационных процессов). Важность максимально раннего (или как минимум своевременного) вывода инновации предприятия на рынок (например, новой продукции или услуги) поднимает проблему сокращения длительности инновационного цикла. Поэтому с целью выявления возможностей сокращения продолжительности инновационного процесса необходимо подробное рассмотрение его основных составляющих. Во многих работах отечественных и зарубежных авторов приводятся характеристики различных подходов к организации инновационных процессов. Однако несмотря на вариативность моделей инновационных процессов у отдельных авторов, все многообразие предлагаемых альтернатив может быть разделено на две группы в зависимости от ориентации инновационных процессов. В первую группу входят модели авторов Л. И. Кошкина, А. Е. Хачатурова, И. С. Булатова , С. Д. Ильенковой , В. Ф. Гринева , В. Я. Кардаша , Fumio Kodama , Л. Водачека, О. Водачковой , Т. Алимовой , отводящих в инновационном процессе первоочередную роль фундаментальным, поисковым, прикладным исследованиям и опытно-конструкторским разработкам. Обобщающая концепция моделей организации инновационных процессов вышеназванных авторов может быть представлена на схеме (рис. 1). При данной концепции организации инновационных процессов инновации базируются на научных знаниях и возможностях предприятия. Рыночная востребованность и приемлемость нововведений предприятия в предложенных моделях инновационных процессов:

      - или не исследуется вообще (Л. И. Кошкин, А. Е. Хачатуров, И. С. Булатов , Fumio Kodama ),

     - или изучается на стадии маркетинговых  исследований рыночного этапа,  т. е. после запуска новшества в производство (С. Д. Ильенкова , В. Ф. Гринев , В. Я. Кардаш ), когда, на наш взгляд, может быть уже поздно что-либо "менять" в концепции инновации при неблагоприятной рыночной ситуации, - или рассматривается перед запуском новшества в производство, но уже после организации производственного процесса (Т. Алимова ), что также, по нашему мнению, ведет к повышению риска рыночной невостребованности инноваций и неэффективным затратам ресурсов, сил и времени.  

     Рис. 1. Модель организации инновационного процесса. Вариант 1  

     Необходимо  отметить, что из вышеназванной группы авторов стратегические исследования рынка рекомендуется проводить только в модели инновационного процесса, предложенной Т. Алимовой, однако также вызывает сомнение финансово-экономическая целесообразность выполнения подобных исследований уже после освоения производства новшества. Таким образом, подводя итоги по исследованию моделей организации инновационных процессов, предложенных первой группой авторов, можно сделать вывод о том, что инновационная деятельность предприятий при применении данной концепции не носит рыночную направленность, а исходит из возможностей предприятия в сфере НИОКР. С маркетингом в этих моделях связывается только коммерциализация инноваций. Неблагоприятная рыночная конъюнктура по отношению к инновации может привести к отрицательным финансово-экономическим результатам инновационной деятельности предприятия. Кроме того, разработка и производство нововведения без учета потребностей рынка вызывает необходимость применения при его реализации стратегии проталкивания предложения, которая также повышает риски и затраты на инновационную деятельность. Другая группа авторов, в составе которой J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis; Fumio Kodama; Г. Я. Гольдштейн; П. Дойль; рекомендует организацию инновационного процесса с учетом требований рынка уже на ранних этапах разработки инновации. Обобщающая концепция моделей организации инновационных процессов, рекомендуемых авторами этой группы, представлена на рис. 2. Так, при данном подходе маркетинговые исследования рекомендуется проводить непосредственно после фазы генерации идеи нововведения. Разработка концепции инновации на основании маркетинговых исследований и, следовательно, с учетом требований рынка, по нашему мнению, повышает эффективность инновационной деятельности предприятия, снижая риски и минимизируя затраты времени и ресурсов на внедрение новшества.  

     Рис. 2. Модель организации инновационного процесса. Вариант 2 

     Donald G. Marguis , Г. Я. Гольдштейн рекомендуют осуществлять исследования рыночных возможностей сбыта разрабатываемой инновации на начальном этапе инновационного процесса. Такая модель организации инновационного процесса позволяет специалистам предприятия не только изучить текущие запросы потребителей, но и выявить перспективные потребности рынка и сконцентрировать все творческие усилия по генерации идей в "нужном" направлении, что также благоприятно отразится на длительности и финансово-экономической эффективности инновационного процесса.

     В данной модели инновационного процесса фаза маркетинговых исследований на рыночной этапе отдельно не выделяется, однако, возможно, исследования рынка подразумеваются авторами в процессе сбыта или распространения инновации. В соответствии с классификацией инновационных процессов, которую предложил Рой Росвелл , первый рассмотренный вариант модели организации инновационного процесса относится к I поколению инновационных процессов . Росвелл характеризует это поколение следующим образом: "Модель, которая подталкивается технологиями (technology push-model). Простой линейно-последовательный процесс с упором на роль НИОКР и отношением к рынку лишь как к потребителю результатов технологической активности производства". Следовательно, подобные модели инновационных процессов, часто встречающиеся в рекомендациях отечественных авторов, являются моделями полувековой давности. Второй рассмотренный подход к организации инновационного процесса, по Росвеллу, относится ко II поколению инновационных процессов. Росвелл так определяет это поколение: "Та же линейно-последовательная модель, но с упором на важность рынка, на потребности которого реагируют НИОКР (need pull model)". Таким образом, аналогичные модели инновационных процессов, имеющие место в отечественных публикациях, несмотря на более высокую эффективность по сравнению с моделями I поколения, также являются "морально устаревшими". Рассматривая дальнейшую эволюцию инновационных процессов, Росвелл выделяет модели инновационных процессов III поколения: "Сопряженная модель (coupling model). В значительной степени комбинация моделей I и II поколений с акцентом на связи технологических способностей и возможностей с потребностями рынка" (рис. 3).  

     Рис. 3. Модель организации инновационного процесса III поколения 

     IV поколение инновационных процессов,  по Росвеллу, , актуально и в  настоящее время. Его отличие в том, что "акцентируется внимание на параллельной деятельности интегрированных групп и внешних горизонтальных и вертикальных связях". Главная особенность инновационных процессов IV поколения заключается в организации параллельной разработки инновации несколькими группами разнопрофильных специалистов предприятия: сотрудниками отделов маркетинга, НИОКР, производственного, технического, планово-экономического, сбыта, финансового и пр. (рис. 4).  

     Рис. 4. Модель организации инновационного процесса IV поколения 

     Прогнозируя дальнейшее развитие моделей инновационных процессов, Росвелл выделяет и V поколение инновационных процессов (настоящее время - будущее), называя их "моделями стратегических сетей (strategic networking model), стратегической интеграция и установления связей" . Отличается такой инновационный процесс тем, что к параллельному процессу разработки инновации добавляются новые функции: ведение НИОКР с использованием систем вычислительной техники и информатики, электронных сетей и средств связи, с помощью которых устанавливаются стратегические связи новаторов с поставщиками, партнерами, потребителями (рис. 5). Анализ эволюции моделей инновационных процессов позволил выявить необходимость перехода в инновационной деятельности предприятий: - во-первых, от организации инновационных процессов на основе внутренних возможностей предприятия (сферы НИОКР) к организации с ориентацией на потребности рынка, - во-вторых, от линейно-последовательных инновационных процессов - к процессам на основе параллельной деятельности интегрированных групп по разработке инноваций. Кроме того, инновационный процесс уже сегодня должен иметь тесную связь не только с концепцией маркетинга, но и с концепцией стратегической организации инновационной деятельности предприятия. Данная концепция заключается в том, что необходимым условием долгосрочного развития предприятия является ориентация на удовлетворение перспективных потребностей рынка. Концепция стратегической организации инновационной деятельности предусматривает обеспечение стабильного (долгосрочного) конкурентного преимущества предприятия за счет непрерывного осуществления инновационной деятельности на основе постоянного проведения стратегического анализа рыночной ситуации, выявления перспектив инновационного развития предприятия и рынка, концентрации средств и усилий предприятия на наиболее привлекательных со стратегической точки зрения направлениях инновационной деятельности.  

     Рис. 5. Модель организации инновационного процесса V поколения 

     Стержнем  стратегической организации инновационной  деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического набора предприятия: товарной, маркетинговой, конкурентной, ресурсной, финансовой, производственной и прочих стратегий, являясь их движущей силой, т. е. предопределяет содержание, состав, агрессивность стратегий. Применение концепции стратегической организации инновационной деятельности позволит предприятию повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечит повышение эффективности инновационной деятельности в целом и каждой инновации в частности за счет сокращения затрат времени на разработку и внедрение новшества, а следовательно, и минимизации затрат материальных и финансовых ресурсов.

     Типы  организационных структур инновационных предприятий.

     Решение задач, стоящих перед инновационным  предприятием, осуществляется в рамках организационных структур, состоящих из взаимосвязанных и взаимодействующих подразделений, направленных на достижение целей инновационного предприятия. Организационная структура инновационного предприятия - это совокупность основных подразделений или отдельных функционеров, специалистов, призванных последовательно решать задачи инновационного предприятия, а также вспомогательных, обслуживающих и управленческих подразделений; система их взаимосвязи и ответственности. Оргструктура инновационного предприятия формируется под воздействием множества факторов:

     - особенности отрасли знаний, науки,  техники, производства;

     - самостоятельность или место  в структуре объединения;

     - уровень специализации и степень  кооперации;

     - сроки решения инновационных  проблем;

     - располагаемые ресурсы инновационного  предприятия;

     - технология, автоматизация работ  и т. д.

     Важнейшими принципами построения и совершенствования структур инновационных предприятий являются:

     - первичность целей, функций, задач  и вторичность решающих их  подразделений; 
- рациональное разделение, специализация и кооперация труда;