Использование перечисленных теорий мотиваций в практике ОАО «Мегафон»

Целью мотивационных концепций  в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными  и личностными ресурсами и  предъявляемыми требованиями, а также  оптимизация данных ресурсов

Целью мотивационных стратегий  в бизнесе является выработка  определенного подхода, направленного  на создание и развитие политик и  процедур, которые обеспечивают высокую  продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации  – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет  выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации  относятся:

1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ  ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

 

2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ  И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ 

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь  возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность  основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях  отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА  К РАБОТЕ

Люди как профессионалы  хотят иметь интересную работу и  видеть результат своих усилий. Однозначных  средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО  РОСТА

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и  профессионального роста, а также  иметь возможность получения  новых знаний.

5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ/ВЕРНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ По определению состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;
• желание принадлежать организации;
• желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления  о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников  в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны  участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА  И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Целью в данном контексте  будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в  команде единомышленников может  обернуть индивидуальные усилия в потрясающий  успех. Трудные задания порой  под силу только для коллективного  выполнения.

В заключение отметим, что  мотивационные стимулы действуют  только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.

 

 

 

 

 

 

 

3.Процессуальные теории мотивации

мотивация персонал ожидание справедливость

Самая общая концепция  мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной  структурой и возможностями, настраивает  себя на определенное поведение и  осуществляет действия, приводящие к  конкретному результату.

Известны следующие основные теории процесса мотивации:

- теория ожиданий Виктора  Врума;

- теория справедливости  С. Адамса;

- теория постановки целей  Э. Локка;

- комплексная теория Портера-Лоулера.

 

3.1.Мотивационная теория ожиданий В. Врума

Степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой  внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной  теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором  индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого  вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает  индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности  ее достижения.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие  активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации  человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться  на то, что выбранный им тип поведения  действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. Большинство  людей, например, ожидают, что окончание  высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей  сил, то можно продвинуться по служебной  лестнице.

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают  мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум.¹¹ Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении  «затраты труда - результатов» (З-Р)  – это соотношение между затраченными  усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении  «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого  вознаграждения или поощрения  в ответ на достигнутый уровень  результатов;

3. третий фактор, определяющий  мотивацию в теории ожидания  – ценность полученного поощрения  или вознаграждения.

     А. Ожидания  в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему  менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

     Б. Ожидания  в отношении «результаты труда  - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным  образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует  ли оно тому вознаграждению, которое  я хочу получить?». Неуверенность  возникает в том случае, когда  рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное  им вознаграждение, тем выше вероятность  того, что рабочий станет усердно  выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность  называют «ожидания в отношении  «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько  рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во- вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно  обладает полномочиями по обеспечению  желаемого вознаграждения.

     В. Ценность  вознаграждения.

Даже если служащие уверены  в том, что они могут выполнять  ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное  им вознаграждение, они всё равно  задают себе, возможно, наиболее трудный  вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и  смогу ли я с его помощью  удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении  ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом  теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «популярная» проблема, возникающая  по поводу ценности вознаграждения, заключается  в том, что люди редко уделяют  достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более  того, т.к. за деньги действительно можно  купить множество вещей, которые  способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень  часто входят в заблуждение и  начинают верить, что деньги - это  самое лучшее вознаграждение. Такие  идеи приводят к разочарованию и  неудовлетворению. Служащие, которые  пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто  страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.Теория справедливости С.Адамса.

 

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при  получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил  за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое  напряжение. Человек удовлетворен оценкой  своего труда лишь тогда, когда существует распределительная справедливость:

 

 

Адамс выделяет шесть возможных  реакций человека на состояние неравенства:¹²

1. при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда
2. человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе
3. человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям
4. человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия
5. человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств
6. человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации

В результате для повышения  мотивации к труду у этого  работника, необходимо снять возникшее  напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший  дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых  на работу усилий, или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что  им не доплачивают по сравнению с  другими, либо начинают работать менее  интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого  у администрации предприятия  или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность  труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они  менее склонны изменять свое поведение  и свою деятельность.