Использование перечисленных теорий мотиваций в практике ОАО «Мегафон»

Персонал Компании насчитывает 20 237 человек. Единое информационное пространство – и корпоративный портал МегаNet, и система SAP HR – дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частью большой компании, в какой бы точке России он ни находился. МегаФон использует все возможности для развития потенциала каждого сотрудника. В результате открытых внутренних конкурсов в 2009 году выбраны и приступили к работе 14 руководителей высшего звена в филиалах и Головном офисе Компании. Всего на федеральном уровне проведено 72 конкурса на управленческие позиции.

Ниже предоставлена информация с сайта Мегафон для будущих  сотрудников:¹³

«МегаФон» – сотовый оператор нового поколения, один из самый динамично развивающихся операторов мобильной связи. Ценности бренда:

• Развитие;
• Надежность;
• Партнерство;
• Сопричастность;
• Современная Россия.

Бренд «МегаФон» ориентирован на молодых, деятельных людей, своими руками строящих свое будущее и будущее своей страны. «Будущее Зависит от Тебя» – это жизненная позиция наших успешных коллег.

Корпоративная культура –  это наш бренд и наши люди. Ценности нашего бренда – «развитие», «партнерство», «сопричастность», «надежность», «100% Россия»  – разделяют наши сотрудники. Сейчас у нас в компании запущен большой  проект «Будущее начинается сегодня», и каждый работник имеет возможность  решить, что лично он готов сделать  для того, чтобы компания выполняла  обещания бренда. А решив – воплотить  свои идеи в жизнь. Еще у нас  часто слышится такая фраза –  «жизнь в стиле МегаФон». И мы хотим, чтобы с нами были люди, для которых стиль МегаФон – это стиль их жизни.

Итак, представьте себе компанию высоких технологий:

• которая готова к невероятным возможностям, открывающим путь в будущее;
• которая дает каждому свободу выбирать свое будущее;
• которая развивается благодаря увлеченности и неравнодушию сотрудников;
• которая ориентирована на общечеловеческие ценности;
• в которой царит дружелюбная атмосфера;
• которая выполняет обещания;
• которая определяет стиль жизни.

Мы делаем доступными передовые  технологии, самые смелые и инновационные  решения, которые еще вчера были мечтой. Мы открываем безграничные возможности общения, позволяя осуществиться  самым дерзким замыслам.

Каждое достижение компании – это достижение всех ее сотрудников. Мы ищем тех, кто хочет присоединиться к успешной, профессиональной команде  передовиков мобильной индустрии. Вы хотите реализовать свои возможности, найти применение своим навыкам? Тогда присоединяйтесь к нашему дружному коллективу! ©

Согласно теории постановки целей Э.Локка цель должна быть конкретной. Ежедневно, для каждого сотрудника салона связи «Мегафон»выставляются определенные задачи и свой личный план на день.Так же управляющий и сотрудник обсуждают способы достижений поставленных задач и сроки их выполнения. Принятие целей зависит от многих факторов , а так же от вознаграждения.

Существует множество  типов гибких схем оплаты труда. К  ним относятся:

1. Комиссионные. Это наиболее  простая и одновременно самая  старая схема. Суть ее в том,  что сотрудник (прежде всего  это относится к агентам по  продаже) получает определенный  процент от сумм, которые ему  платят клиенты при покупке  у него товаров. Комиссионные  могут использоваться как в  сочетании с базовым окладом,  так и независимо от него, полностью  составляя заработную плату сотрудника.

2. Денежные выплаты за  выполнение поставленных целей.  Такие выплаты (было бы адекватно  называть их премиями) в целом  осуществляются при соответствии  работника некоторым заранее  установленным критериям. Среди  них могут быть экономические  показатели, показатели качества, оценка  сотрудника другими лицами. Каждая  компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

4. Программы разделения  прибыли. При такой схеме сотрудники  получают определенный процент  прибыли компании.

Согласно теории справедливости С.Адамса сотрудники соотносят размер полученного вознаграждения  с  вознаграждением других  сотрудников.  В  Компании «Мегафон » у всех сотрудников условия равные. Но естественно, вознаграждение зависит от старания  и от результата выполнения поставленных целей.

В 2009 году введена единая система премирования по целям: каждый сотрудник поставил перед собой  индивидуальные цели «в стиле МегаФона», которые позволяют сделать максимальный вклад в успех бизнеса Компании.

Для сотрудников, непосредственно  работающих с клиентами, реализован новый подход «7 Ступеней Мастерства», дающий возможность профессионального  роста и соответствующего вознаграждения.

По теории Портера-Лоулера сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения ,полученного за достигнутые результаты.

Существует огромное множество  различных нематериальных вознаграждений:

1) льготы, связанные с  графиком работы. Прежде всего,  это меры, связанные с оплатой  нерабочего времени сотрудника (праздничные  дни и отпуск, период временной  нетрудоспособности, перерывы на  обед и отдых). Крайним случаем  льгот такого рода является  оплата декретного отпуска. Кроме  того, это предоставление сотруднику  гибкого графика работы. И, наконец,  весьма популярной в последнее  время является система "банка  нерабочих дней". Сотруднику предоставляется  некоторое количество дней в  году, которые он может не работать (обычно это количество складывается  из нормы отпуска и разумного  количества отгулов), и он получает  возможность воспользоваться нерабочими  днями по своему усмотрению.

2) материальные нефинансовые  вознаграждения. В этот блок входят  все материальные стимулы, которые  использует компания. Прежде всего,  это различные подарки, которые  фирма делает своим сотрудникам.  Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как  символ важности сотрудника для  фирмы, ко дню рождения, билеты  в театр, подарки по случаю  рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся оплата медицинской  страховки, а также ссуды по  льготной программе и скидки  на приобретение продукции компании.

3) различные общефирменные  мероприятия, не касающиеся непосредственно  работы. Это внутрифирменные праздники,  посвященные значимым событиям (юбилею  фирмы, выпуску новой модели  продукции и т.д.). Кроме того, различные  мероприятия, на которые работники  имеют право приглашать свои  семьи, загородные и экскурсионные  поездки, устраиваемые компанией.  К этой же категории можно  отнести оплачиваемые централизованные  обеды и практикуемые некоторыми  фирмами вечеринки а-ля фуршет  после окончания рабочего дня.

4) «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных  вознаграждений является, по мнению  некоторых специалистов, самой значимой. Прежде всего, это комплименты  сотрудникам за их работу. Естественно,  что многие компании (особенно  крупные) не ограничиваются лишь  устной похвалой. Не считая упоминания  в средствах массовой информации  и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу  своих сотрудников другими способами.  Так, например,  в начале 2012 года, фотография сотрудников салона, победившего внутренний конкурс компании «За товарную выручку» была размещена во всех салонах СЗ филиала.

5) вознаграждения, связанные  с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только  повышение в должности, но и  обучение сотрудника за счет  фирмы (за которым часто следует  повышение в должности); приглашение  сотрудника в качестве выступающего  или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6) отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

7) качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Необходимо дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

8) оборудование. Ноутбук, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, – все это очень веские мотивирующие факторы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника  к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих  подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае мотивация  – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих  действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в  зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «мотивация»  входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного  поведения человека. С помощью  мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает  данный человек.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника  не пропало желание реализовать  свои планы.

Каждый человек стремится к  успеху. Успех – это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации  персонала и успешно применяет  их на практике.

МегаФон – пример для подражания многим компаниям. Она предоставляет своим сотрудникам комфортные условия для работы, самореализации и продвижения по карьерной лестнице. Ведь не зря Мегафон в 2006 году был признан лауреатом Национальной премии «Лучший работодатель России» и в 2008 году вошёл в список «50 работодателей мечты для молодых специалистов». Это процветающая компания, которая занимает устойчивое положение на рынке и имеет нескончаемую очередь желающих работать здесь. И Мегафон даёт им этот шанс.

 

Список литературы.

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для вузов. — М.:   Гардарика, 2006.
2. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 2003.
3. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Учебник для вузов. — М.: «Интел-Синтез», 2004.
4. Десслер Г. Управление персоналом  М «БИНОМ» 2007.
5. Радугин А.А. Основы менеджмента М «Центр» 2008.
6. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Поведение.       Структура. Процессы”. М.,  “Инфра-М”, 2000.
7. Кокорев В.П., “Мотивация в управлении”, Барнаул, 2005
8. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. “Организации. Поведение. Структура. Процессы”. М.,  “Инфра-М”, 2000.
9. Ямпольская Д.,О. Зонис М.М. Менеджмент.-СПБ.:Издательский дом «Нева»,:М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003
10. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.
11. Информация с сайта http://corp.megafon.ru/about/istoriya/

 

¹ Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для вузов. — М.: Гардарика, 2006.

² Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 2003.