Использование перечисленных теорий мотиваций в практике ОАО «Мегафон»

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации  трудовой деятельности сотрудников  организаций состоит в том, что  до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать  интенсивность труда. При этом, следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных  предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются  в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у  сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако, часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе.

 

 

 

 

 

3.3.Теория постановки целей Э. Локка

 

Центральным принципом целепостановочного подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Локка, который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что  трудные для достижения цели чаще бывают связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то ее положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа "работайте как можно лучше". На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Здесь перечислено пять таких принципов и приводятся примеры недавно проведенных исследований в каждой области.

1. Цель должна быть  конкретной. Исследования уже давно  подтверждают предположение о  том, что люди лучше понимают, что от них требуется, если  перед ними ставятся конкретные  задачи (например, количество телефонных  звонков, которые надо сделать  за час). При прочих равных условиях  хорошее понимание задачи способствует  повышению вероятности того, что  будет достигнут желательный уровень выполнения работ. Позднейшие исследования говорят о том, что, когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.

2. Уровень сложности задачи  должен находиться в диапазоне  от среднего до высокого. Исследования в области постановки целей в целом подтверждают предположение о том, что при решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при "решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа "работайте как можно лучше".

3. Сотрудник должен принять  цель, то есть согласиться сделать  попытку достичь ее. По мнению  Локка и его коллег, принятие  цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета  человека, поставившего цель, влияния  окружающих, вознаграждений, соперничества  и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от  степени вовлеченности индивидуума  в постановку цели (целей).

Попытки верификации предположения  о том, что цели связаны с лучшим выполнением работы только в том  случае, если они приняты сотрудниками, были не особенно успешными, но причина  этого неясна: то ли это неправильность самого предположения, то ли недостатки исследований, либо и то и другое одновременно. Некоторые индустриально-организационные психологи считают, что для прояснения ситуации в первую очередь необходимо найти надежную меру приверженности цели, которая стала бы общепринятой. Кроме того, по-видимому, следует проанализировать средства, с помощью которых цели сообщаются людям, поскольку этой переменной уделялось мало внимания в исследованиях данного направления.

4. Сотрудник должен посредством  обратной связи получать информацию  о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку  продвигаться к цели, так как  она указывает на то, что необходимо  прилагать больше усилий или  изменить стратегию, или просто  подтверждает, что человек на  правильном пути и должен продолжать  действовать так же. В контексте  трудовой деятельности существует  множество способов обеспечения  обратной связи. Ее источником  может быть собственно работа, самомониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.

При использовании целей  для увеличения активности сотрудника роль обратной связи аналогична роли обратной связи при научении. Обратная связь необходима вне зависимости от степени трудности целей и от того, кто их ставит, а относительная важность процессуальной и результирующей обратной связи будет изменяться в соответствии с ситуацией.

5. Ситуация, когда сотрудник  сам участвует в постановке  задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему  цели. Во всех производственных  ситуациях, кроме самых простых,  участие в процессе постановки  задач должно помочь индивидууму  лучше понять, чего от него  ожидают. В свою очередь, хорошее  понимание цели повышает вероятность  того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача  становится проще; некоторые люди  сами ставят перед собой более  трудные задачи, чем те, которые  могли бы поручить им другие  люди .

Предположение о том, что  более эффективной является ситуация, когда люди участвуют в постановке своих целей, лежит в основе управления через постановку целей, которое  является широко известным примером прикладного использования в  организациях теории постановки целей. В основе этого процесса лежит  взаимопонимание между начальниками и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных  с выполнением работы.

Индустриально-организационные  и другие психологи продолжают проявлять  к теории Локка более активный интерес, чем к другим рассмотренным  нами когнитивным теориям, поскольку  постановка целей влияет на мотивацию. Пять основных принципов несомненно будут подвергаться дальнейшим уточнениям, но текущие исследования в этой области ориентированы скорее на изучение вопросов о механизме и причинах влияния постановки целей, чем на решение вопроса о существовании такого влияния.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4.Комплексная теория Портера-Лоулера

 

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае — что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение − это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

Один из наиболее важных выводов  теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания можно сделать вывод, что при  высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой  степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная  мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность  восприятия вознаграждения разными  людьми и уникальность мотивационной  структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит  ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя важную, но не единственную роль. Кроме этого мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации  также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако, сама мотивация  рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных  целей, стоящих перед организацией.

 

 

 

 

 

 

4. Использование перечисленных теорий мотиваций в практике

ОАО «Мегафон».

Точкой отсчета в истории  «МегаФона» можно считать 17 июня 1993 года, когда в мэрии Санкт-Петербурга было зарегистрировано акционерное общество закрытого типа «Северо-Западный GSM».  
В результате по итогам 2010 года «МегаФон» занял второе место среди сотовых операторов России по количеству активных абонентов (более 57 млн) и по выручке. И сохранил эту позицию в 2011 году, нарастив абонентскую базу до 62 млн.  
История нашей компании, которая в рекордные сроки прошла путь от регионального оператора связи до крупнейшего игрока рынка в масштабах огромной страны, служит для нас лучшим воплощением слогана «МегаФона»: «Будущее зависит от тебя». МегаФон делает все, чтобы работа в Компании стала для каждого делом его жизни. В МегаФоне создана среда, которая дает возможность любому сотруднику независимо от занимаемой позиции работать по максимуму и влиять на его успех. Это становится возможным, когда люди счастливы, любят свое дело и свою Компанию. Все проекты Управления по персоналу направлены на создание такой среды. По результатам последних исследований организационного климата 98% сотрудников гордятся тем, что они работают в МегаФоне.