СОДЕРЖАНИЕ: 

Введение 3

Глава 1. Понятие и виды организационных структур 5

1.1. Основные теоретические аспекты классификации организационных структур 5

1.2.Формирование матрицы взаимосвязей «организационная структура - корпоративная стратегия» и системы оценки готовности компании к изменениям 11

Глава 2. Исследование организационной структуры и проектирование ее изменений в ОАО «Azerkorpu» 15

2.1.Общие сведения о компании 15

2.2.Анализ организационной структуры компании и факторов влияния 18

2.3. Рекомендации по реформированию организационной структуры 21

Заключение 26

Список литературы и источников 28 

 

Введение

 

     Актуальность темы данного исследования обусловлена тем, что организационная структура является провайдером любых стратегических или тактических решений, принятых топ менеджментом компании, поскольку именно координация и взаимодействия коллектива компании, реализуемые посредством организационной структуры, позволяют решать поставленные задачи и достигать намеченных целей.

     В ближайшие годы корпоративный ландшафт будет определяться и макроэкономическими факторами, общественными и экологическими проблемами, но в первую очередь корпоративными тенденциями. Но ошибочно полагать, что успех бизнеса целиком и полностью зависит только от качества корпоративного управления. В современной бизнес-среде достаточное множество примеров качественного управления в отраслях, пребывающих в упадке.

     Соответственно преуспевают только те компании, которые вовремя адаптировались к новым тенденциям, и одним из основных факторов, способствующих такой успешной адаптации, является соответствие существующей организационной структуры заявленной корпоративной стратегии.

     Время интуитивного управления, основанного на рамках жесткого соподчинения и вертикали власти, уходит в прошлое. Сегодня руководство любой современной компании должно использовать алгоритмические методы принятия решений, уметь делегировать свои полномочия, обеспечивать генерирование новаций. Все это невозможно применить в рамках жесткой вертикальной иерархии. Именно поэтому в современных условиях эффективность традиционных вертикальных организационных структур снижается. Все большую популярность набирают организационные структуры органического типа: дивизиональные, матричные, командные (проектные), виртуальные и т.д.

     Достижение стратегических целей становится возможным только при условии достаточной координации между исполнителями, которая в свою очередь достигается за счет сокращения итерационных согласований по вертикальным связям. Поэтому на современном этапе с учетом быстрых изменений во внешней среде деятельности компании, организационные структуры с горизонтальным типом связей становятся абсолютно необходимым инструментом реализации заявленных стратегий.

     В связи с вышесказанным, цель данного исследования заключается в разработке рекомендаций по реформированию организационной структуры Открытого Акционерного Общества «Azerkorpu» и обосновании результативности рекомендаций.

      Указанная цель исследования обусловила постановку и решение следующих задач:

• Исследовать соответствие организационной структуры потребностям деятельности компании;
• Выявить основные негативные тенденции, которые могут снизить в дальнейшем или снижают в настоящем достижения стратегических целей;
• Рассмотреть основные теоретические аспекты классификаций организационных структур;
• Разработать принципы и алгоритмы проектирования  организационной структуры, в том числе рассмотреть направления анализа готовности компании к изменениям организационной структуры.

     Объектом исследования в данной работе является компания международного масштаба деятельности - Открытое Акционерное Общество «Azerkorpu», выполняющая профильные строительно-монтажные работы.

 

Глава 1. Понятие и виды организационных структур

1.1. Основные теоретические аспекты классификации организационных структур

 

     Организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации стратегических (тактических) планов и задач¹, поэтому можно говорить как о прямой зависимости между организационной структурой и корпоративной стратегией, так и об обратной зависимости. В любом случае, организационная структура является провайдером всех стратегических и тактических решений. В связи с чем представляется необходимым рассмотреть классификацию организационных структур и только после этого перейти к рассмотрению классификации корпоративных стратегий.

     Классифицировать организационные структуры можно по различным направлениям и различной степенью дифференциации. Однако, наиболее оптимально классифицировать организационные структуры следующим образом:

1. В зависимости от уровня централизации и децентрализации управления;
2. В зависимости от типа организационной структуры: вертикальный и горизонтальный тип.

     Указанные выше два направления классификации современных организационных структур и будут отправной точкой в данном исследовательском подразделе главы второй.

     Поскольку любая организационная структура это наиболее важный инструмент управления, соответственно централизация рассматривается в данном случае как сосредоточение управления в одних руках (у топ менеджмента компании). Централизация предполагает создание иерархической организационной структуры, в которой преобладают вертикальные связи, высший уровень управления имеет неограниченный приоритет в выборе и реализации решений, нижний уровень является исполнителем данных решений. Решения, принятые на верхних уровнях организационной структуры являются обязательными для нижних уровней организационной структуры.

     Децентрализация предполагает делегирование определенных управленческих (властных) полномочий от высшего руководства линейному руководству компании. В результате автономные группы, управляющие отдельными видами бизнеса (бизнес-процессами) обладают значительными внутренними преимуществами. Децентрализация предполагает создание гибкой (адаптивной) организационной структуры, в которой преобладают горизонтальные связи, все управленческие решения стратегического характера принимаются коллегиально, все управленческие решения тактического характера принимаются на уровне автономных групп, управляющих отдельными видами бизнеса (бизнес-процессами).

     Таким образом, организационная структура определяется как²:

• Комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;
• Взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, число уровней иерархии;
• Разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников и подразделений.

     Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля, разработка систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности, определяет структуру горизонтального организационного контроля.

     Таким образом, для вертикальных структур характерны:

• Жесткая иерархия, способствующая созданию большого количества управленческих уровней, в результате лица, принимающие решения достаточно удалены от исполнителей;
• Высокий уровень формализации и бюрократизации, в результате в приоритете стоят текущие (оперативные) проблемы, стратегическое планирование находится на втором месте;
• Низкая гибкость и приспособляемость к изменениям внешней среды деятельности компании;
• Критерии оценки эффективности деятельности подразделений разные, но они не увязаны с системой оценки эффективности деятельности компании в целом.

     Для горизонтальных (адаптивных) организационных структур характерны:

• Органичное управление, способствующее снижению количества уровней иерархии и повышению взаимодействия между руководством компании и подчиненными;
• Высокая гибкость и адаптивность, способствующая созданию взаимосвязи между стратегией, оперативным управлением, результатами и изменениями внешней среды деятельности компании;
• Стратегические решения и цели являются основным ориентиром для оперативного (текущего) управления деятельностью компании.

     Основные виды используемых в настоящее время организационных структур (как иерархических вертикальных, так и адаптивных горизонтальных) представлены в табл. 1.1. 

Таблица 1.1. - Основные виды организационных структур

 

     В таблице 1.1 виды современных организационных структур расположены по возрастанию уровня адаптивности и гибкости. Очевидно, что для линейно-функциональная структура и ее модификации (линейная, кросс функциональная и т.п.) отличаются жесткой иерархией, высоким уровнем централизации, преобладанием вертикальных связей и подчинения и подотчетности.

     Дивизиональные, матричные, командные (проектные) структуры более органичны, наиболее органичной организационная структурой является сетевая организационная структура. Однако, чем выше уровень гибкости и адаптивности, тем выше требования, предъявляемые как управленческому составу, так и к персоналу (в части профессионализма, личностных и деловых качеств). Сетевая структура предполагает максимальное использование в своей деятельности аутсорсинга, что в свою очередь создает определенные проблемы для руководства компании:

• Не все руководители знают и понимают сущность аутсорсинга. В результате непрофильные виды деятельности выводятся в самостоятельные бизнес-единицы, учредителем таких бизнес-единиц является одна и та же компания. С одной стороны - действительно идет передача непрофильных функций сторонней компании, с другой стороны такая сторонняя компания является дочерней, имеет ограниченную правоспособность, в стратегических вопросах подчиняется учредившей компании.
• Указанный выше принцип понимания и использования аутсорсинга способствует росту затрат для компании, соответственно возрастает рост конечной стоимости продукта для потребителей. Рост затрат обусловлен тем, что выведенные в самостоятельные бизнес-единицы непрофильные виды деятельности на 90 - 95% зависят от заказов учредившей их компании. А учредившая их компания уже не ищет другого аутсорсера и работает только с этой самостоятельной бизнес-единицей.

     Таким образом, во-первых, такой подход можно классифицировать как холдинговые отношения (по типу вертикальной или горизонтальной интеграции), во-вторых, отсутствие иных клиентов (кроме учредившей компании) у самостоятельной бизнес-единицы и отсутствие выбора у учредившей компании искусственно снижает конкуренцию, и как следствие конкурентоспособность. Поэтому в современных условиях российского рынка (и рынков ближнего зарубежья)  нельзя рассматривать сетевой подход и «сжатие» компании в результате сетевого подхода как действительный аутсорсинг и адаптивную (гибкую) организационную структуру.

     На основании вида (типа) организационной структуры все современные компании можно подразделить на традиционные и современные в результате доминирования определенного структурного подхода, представленного в приложении 2. Очевидно, что в традиционной организации превалирует вертикальная структура, горизонтальная координация осуществляется немногочисленными специальными группами, командами. Информационные потоки формализованы и направлены сверху вниз и снизу вверх по иерархии управления, при этом поток снизу вверх имеет ограничения и соответственно обмен информацией, а также коммуникационный процесс имеет ограничения.