Выявленные ходе исследования проблемы необходимо решать на настоящем этапе, поскольку с 2011 года компания начинает реализацию заявленной стратегии и соответственно должна быть готова к достижению стратегических целей.

 

2.3. Рекомендации по реформированию организационной структуры

 

     Итак, выше было проведено исследование фактической организационной структуры и стратегии компании (анализ «как есть»). В результате было определено, что организационная макроструктура соответствует заявленной стратегии на 2011 - 2015 год, сама заявленная стратегия соответствует параметрам внешней среды. На макро-уровне имеется делегирование полномочий, децентрализация управления и коллегиальность в принятии стратегических управленческих решений.

     Но при этом в четырех из пяти подразделений компании в регионах используется жесткая вертикальная организационная структура, основанная на централизации, единоначалии, подотчетности. Соответственно противоречия между организационной макроструктурой компании и организационными структурами на местах будет создавать определенные сложности в реализации стратегии. Т.е. вероятность того, что стратегические цели компании будут достигнуты в полной мере, снижается.

     В результате выявленных проблем предлагается реформировать организационную структуру на уровне подразделений из жесткой вертикальной в горизонтальную организационную структуру командного (проектного типа). Оптимальность такой организационной структуры объясняется следующими положениями:

• В подразделениях одновременно выполняется не более 3 - 4 проектов в течение одного года, это либо собственные строительно-монтажные проекты, либо проекты, выполняемые совместно с Европейским банком реконструкции и развития и иными институтами и фондами развития. Т.е. проекты однотипные и не требуют кардинальных изменений в ресурсном обеспечении;
• Минимальное число одновременно выполняемых проектов в течение года не приведет к необходимости постоянного дробления и перераспределения ресурсов между проектами. Кроме этого длительность реализации одного проекта может составлять от года до 3 - 4 лет. Следовательно, практически все проекты долгосрочные, и соответственно создавать команды под долгосрочные проекты намного проще;
• Профессиональные компетенции административно-управленческого состава, ИТР и специалистов можно признать достаточными для реализации командного (проектного) управления;
• Стратегия реализуемая компанией в полной мере согласуется в предлагаемой организационной структурой, сама предлагаемая организационная структура адаптивного типа в свою очередь соответствует заявленной стратегии и внешней среде. Соответственно устойчивый рост за счет использования инноваций и наукоемких технологий в совокупности с неагрессивной, но нестабильной внешней средой может быть достигнут только за счет гибкой организационной структуры.

     Принципиальная схема новой организационной структуры на уровне каждого отдельного подразделения представлена на рис. 2.3. 
 

     

       
 

       
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2.3. - Предлагаемая принципиальная схема организационной структуры в подразделениях компании 

     Представленная принципиальная схема показывает, что в предлагаемой организационной структуре присутствует большее количество горизонтальных связей, нежели вертикальных. Властные полномочия для принятия оперативных и тактических решений по каждому отдельному проекту делегируются менеджерам проектов.

     Решения о ресурсном обеспечении каждого отдельного проекта принимается коллегиально на основании данных, которые предоставляются менеджером проекта. В свою очередь менеджер проекта несет ответственность за объективность предоставляемых данных и эффективность дальнейшего использования ресурсов (как человеческих, так и материально-технических, финансовых). Заместитель генерального директора контролирует ход выполнения проекта и соответствие каждого проекта заданным показателям эффективности на различных этапах жизненного цикла проекта.

     При необходимости дополнительного финансирования проекта, или иного ресурсного обеспечения менеджер проекта направляет запрос как заместителю регионального директора по производству, так и в иные обеспечивающие и вспомогательные службы (финансово-экономическую, юридическую, информационных технологий).

     Предложенная принципиальная схема организационной структуры в подразделениях должна быть должным образом воспринята сотрудниками подразделения. Следовательно, далее будет проанализирована готовность сотрудников подразделений к изменениям. В таблице 2.3 представлен анализ готовности подразделений компании в изменениям организационной структуры. 

Таблица 2.3. - Анализ готовности подразделений компании к изменениям организационной структуры

 

     Готовность подразделений компании к изменениям оценивалось по следующей системе критериев:

• Подразделение компании не готово к изменениям по тому или иному параметру (ключевому показателю), если оценка параметра составляет менее 30%;
• Минимальная зона готовности. Подразделение компании начало осуществлять подготовку к изменениям по тому или иному параметру (ключевому показателю), если оценка параметра составляет от 31 до 60%;
• Оптимальная зона готовности. Подразделение компании готово к изменениям по тому или иному параметру (ключевому показателю), если оценка параметра составляет от 61 до 100%

     Представленная динамика средних оценок готовности подразделений компании ОАО «Azerkorpu» к изменениям организационной структуры позволяет заключить, что в настоящее время только российское подразделение компании наиболее приблизилось к оценке полной готовности. Иные подразделения исследуемой компании должны продолжить работу по популяризации изменений организационной структуры среди персонала компании и активизировать работу по иным ключевым показателям готовности.

     Поскольку основная проблема низкой готовности - это проблема понимания персоналом важности изменений организационной структуры необходимо по возможности предусмотреть внутренние PR акции, направленные на формирование положительного восприятия нового типа организационной структуры. Кроме этого менеджерский состав казахстанского подразделения должен быть направлен на курсы краткосрочного обучения по формированию потребностей в изменении среди персонала компании. Стоит также отметить, что казахстанское подразделение ближе по менталитету и корпоративной культуре к азербайджанскому подразделению, в котором уже сформирована адаптивная организационная структура, поэтому необходимо создать возможность для обмена опытом между наиболее близкими по восприятию подразделениями.

     Выявленная выше оптимальная готовность российского подразделения исследуемой компании ОАО «Azerkorpu» к изменениям типа организационной структуры позволяет начать реформирование. При этом необходимо обращать постоянное внимание на такие аспекты как:

• Удовлетворенность персонала своей деятельностью, социально-психологической обстановкой и условиями работы не должна снизиться, а по отдельным показателям должна повыситься.
• Переход к новой организационной структуре необходимо тщательно спланировать, план должен включать не только сроки и этапы перехода, но и также ответственных лиц за каждый этап перехода. Кроме этого абсолютно необходимо провести дополнительное тестирование будущих менеджеров проектов на уровень профессиональных компетенций. Если уровень профессиональных компетенций окажется недостаточным, необходимо провести дополнительное обучение менеджеров проектов.
• Проводить мониторинг эффективности перехода к новой адаптивной организационной структуре необходимо в течение первого года не менее одного раза в квартал, в течение второго года не менее одного раза в шесть месяцев;
• Осуществить формирование в информационной системе ключевых показателей эффективности реформирования организационной структуры, а также ключевых показателей эффективности каждого отдельного проекта. Анализ ключевых показателей эффективности каждого отдельного проекта должен строится по следующим основным направлениям:

• Доходы (превышение плана доходов)
• Расходы (экономия по расходам)
• Доходы - Расходы = Фин. Результат (оптимально)

• Положительный опыт реформирования организационной структуры и переход к новой системе управления подразделением должен быть транслирован на иные подразделения компании, в том числе и минимально на настоящий момент готовые к изменениям.

 

Заключение

 

     В данной работе была исследована организационная структура Открытого Акционерного Общества «Azerkorpu». В результате анализа организационной структуры и стратегии компании, а также основных факторов влияния, было выявлено, следующее.

     Во-первых, организационная макроструктура ОАО «Azerkorpu» является адаптивной и соответствует основным параметрам избранной корпоративной стратегии исследуемой компании, но организационная структура подразделений в регионах является жесткой линейно-функциональной. Т.е. имеющиеся несоответствия между организационной макроструктурой и структурой подразделений могут являться внутренним отрицательным фактором, влияющим на достижение стратегических целей.

     Во-вторых, система планирования и управления на макро-уровне является коллегиальной и децентрализованной (подразделения компании в регионах имеют достаточные полномочия для принятия и реализации решений по стратегическим и текущим вопросам), на уровнях же самих подразделений система планирования и управления является единоличной и централизованной. Это также может отрицательным образом сказаться на достижении стратегических целей компании.

     В-третьих, вследствие различия организационной макроструктуры и оргструктур в регионах, а также вследствие неполного понимания корпоративной культуры, информационные и коммуникационные связи могут быть нарушены. Нарушение коммуникационных и информационных связей автоматически приводит к отдельным трансформациям в основных и вспомогательных бизнес-процессах, а значит, не позволяет в полной мере достичь поставленных стратегических целей.

     Исследование основных теоретических аспектов взаимосвязи организационных структур и корпоративных стратегий позволяет резюмировать, что в условиях турбулентных изменений внешней среды наиболее оптимальной является организационная структура адаптивного типа имеющая матричный, дивизиональный или командный (проектный) вид. Такая структура наиболее оптимальна для компаний, избирающих в качестве приоритета развития дифференциацию от конкурентов, в том числе за счет инновационного развития, основанного на применении наукоемких технологий.

     Именно современные адаптивные организационные структуры позволяют компании гибко изменятся в соответствие с факторами влияния внешней среды, что в свою очередь позволяет достигать стратегических целей компании с высокой эффективностью и результативностью. Успешность реформирования организационной структуры в соответствие с заявленной стратегией развития зависит от уровня готовности компании к изменениям, а оценивание эффективности и результативности реформирования организационной структуры проводится на основании показателей стратегической конгруэнтности.

     Сформированный теоретический базис позволил провести анализ готовности подразделений исследуемой компании к реформированию организационной структуры. В результате анализа получены данные о том, что наиболее готово к изменению организационной структуры российское подразделение исследуемой компании. Российскому подразделению исследуемой компании было предложено реформировать жесткую вертикальную функциональную структуру в горизонтальную командного (проектного) вида.

     В результате реформирования организационной структуры сокращается уровень итерационных согласований, выделяются команды в соответствие с реализуемыми проектами. Учитывая, что каждое из подразделений исследуемой компании, в том числе и российское подразделение, реализуют не более 3 - 4 строительных профильных проектов в течение одного календарного года (а жизненный цикл проекта может составлять более 3 лет), соответственно постоянного дробления ресурсов между проектами происходить не будет.

 

Список литературы и источников

 

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб: Питер, 2007. - 495 с.
2. Анософф И. Стратегический  менеджмент. - СПб: Питер, 2009 - 443 с.
3. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA. М.: Эксмо, 2007. - 689 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2006. - 489 с.
5. Верзух Э. Управление проектами: Ускоренный курс по программе MBA: Практические рекомендации; Оперативные решения.  - М.: ИД Вильямс, 2007. - 480 с.
6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 219 с.
7. Дафт Р.Л. Менеджмент. Классика МВА: 6-е изд. - СПб: Питер, 2008. - 863 с.
8. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 - 561 с.
9. Друкер П.-Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: ИД «Вильямс», 2004. - 309 с.
10. Друкер П.-Ф. Эффективное управление. М: Аст, 2006. - 247 с.
11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007. - 416 с.
12. Ламбен Ж.Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок: изд. 2-е - СПб: Питер, 2008. - 720 с.
13. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей услуги. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2010. - 368 с.
14. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 801 с.
15. Портер М. Конкуренция. - М.: Вильямс, 2006. - 611 с.
16. Портер М. Конкурентное преимущество. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -  720 с.
17. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. - М.: Маркет ДС, 2006. - 618 с.
18. Стрикленд А.Дж., Артур А. Томпсон-мл. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2004 - 928 с.
19. Спивак В.Н. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала № 03 (15) - 2008. С. 196 - 212
20. Ульрих Д., Смоллуд Н. Бренд лидера - первый среди равных. М.: Вершина, 2008. - 788 с.
21. Флеминг Дж. Управление качеством услуг: Метод Human Sigma. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - с. 218
22. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 578 с.
23. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика. - М.: Дело, 2006. - 375 с.