Итак, представленная система показателей дает возможность оценить достижение стратегической конгруэнтности с учетом всех внутренних параметров. Внешняя среда, как уже говорилось выше, для современного бизнеса турбулентная и нестабильная, поэтому ее будет правильнее оценивать на степень агрессивности по отношению к компании.

 

Глава 2. Исследование организационной структуры и проектирование ее изменений в ОАО «Azerkorpu»

2.1.Общие сведения о компании

 

     «Azerkorpu» было создано в 1968 году в Баку при Министерстве транспортного строительства СССР и начало свою деятельность, как «Мостоотряд-100». В результате проведенной приватизации в 2001 году компания получила статус акционерного общества. За период своей деятельности предприятие накопило огромный опыт в области строительства различных объектов, как в Азербайджане, так и за его пределами.

     В настоящее время представленное предприятие действует в статусе Открытого Акционерного Общества, акционерный капитал предприятия состоит из 595 тыс. простых акций, номинальная стоимость одной акции составляет 0,35 долларов США. Уставный (оплаченный) капитал исследуемого предприятия составляет 208,250 тыс. долл. США.

     Представленное предприятие является единственным многопрофильным предприятием в Азербайджане, которое специализируется на производстве и сбыте строительно-монтажных работ и услуг различной степени сложности, а также на производстве необходимых материалов и конструкций для выполнения строительно-монтажных работ и оказания соответствующих услуг.

     ОАО «Azerkorpu» специализируется в сфере строительства: мостов, автомобильных дорог, тоннелей, гидротехнических и мелиоративных сооружений, энергетических объектов, портов, крупных проектов в нефтяной отрасли, промышленно-гражданском строительстве, производстве свайных фундаментов и фундаментов глубокого заложения, в сфере производства и монтажа металлических конструкций. Генеральные направления деятельности представленного предприятия ОАО «Azerkorpu» приведены на рис. 1.

     Заказчиками предприятия являются как местные (азербайжданские), так и зарубежные компании. В их числе - АО» АзерЙолСервис», ОАО «Мелиорации и Водного Хозяйства», Азербайджанская Железная Дорога, Агентство по Восстановлению и Реконструкций Территорий Азербайджана, «Укравтодор», ВР, ВТС (Баку-Тбилиси-Джейхан), Tecfen, Petrofac, Technip, Washingon International Ink., Keppel Kazakhstan LLP, Международный Морской порт Казахстана. 

 

     

     

       
 

     

       

     

       
 
 
 

       
 
 
 

     Рис. 2.1. - Генеральные направления деятельности ОАО «Azerkorpu» 

     ОАО «Azerkorpu» участвует в реализации проектов, финансируемых признанными международными финансовыми институтами, такими как Мировой Банк, Европейский Банк Реконструкции и Развития, Европейская комиссия, Исламский Банк и программами TACIS.

     За 2007 - 2009 гг. исследуемое предприятие показывало стабильное наращивание ассортимента услуг и реализации продукции. Макро-динамика доходов от оказываемых услуг и реализации продукции для строительно-монтажных работ представлена в таблице 2.1.

     Реализация строительно-монтажных работ и услуг и производства показывает неизменный прирост в 2007 - 2009 гг., так общий прирост сбыта за 2008 год строительно-монтажных работ и услуг составил 13,3%. При этом рост строительных проектов, реализованных в жилищной сфере составил 420%.

     В области производства темп роста реализации составил 60,2%, равнозначные темпы роста по позиции сборные железобетонные и бетонные конструкции (+66,2%), а также по услугам строительной лаборатории (+78,9%). 

Таблица 2.1. - Динамика реализации услуг и продукции в условно-натуральных единицах

 
 

     В 2009 году темп роста проектов строительно-монтажных работ составил 30,9% в общей сумме, наибольший темп роста наблюдается по проектам в ТЭК (+44,9%), жилищному строительству (+42,3%), свайным работам. В сфере производства темп роста несколько снизился и составил 33,6% в общей динамике. Наибольший темп роста по-прежнему наблюдается по позиции сборные железобетонные и бетонные конструкции (+58,7%), а также по услугам строительной лаборатории (+35%).

     Анализ показывает, что за 2007 - 2009 гг. исследуемое предприятие наращивает динамику реализации работ, услуг и продукции, стагнация строительной сферы, которая имела место быть в 2008 - 2009 гг., не оказала существенного влияния на динамику реализации. Однако отрицательное влияние макроэкономических тенденций в сфере деятельности исследуемого предприятия можно наблюдать по отдельным позициям: в 2008 году имеется отрицательная динамика по реализации проектов в ТЭК, а также по свайным работам. В 2009 году имеется отрицательная динамика реализации проектов в области строительства мостов, дорог  и тоннелей. Стоит  отметить, что отрицательная динамика по отдельным позициям не превышает более 15%, следовательно, критического падения не наблюдается. 

 

Таблица 2.2. - Основные финансовые показатели предприятия

     В 2009 году продолжается снижение прибыльности предприятия. Так, за счет преимущественного темпа роста расходов операционная прибыль сократилась на 2,4%, прибыль до налогообложения сократилась на 3,5%, чистая прибыль на 2,2%. Необходимо отметить, что темпы роста основных расходов и процентных выплат в 2009 году меньше чем в 2008 году, соответственно темп снижения показателей прибыльности ниже.

2.2.Анализ организационной структуры компании и факторов влияния

     Организационная макроструктура управления ОАО «Azerkorpu» представлена на рис. 2.2, с указанием вида  орг структуры в каждом представительстве и подразделении.

       

     

       

     

     

     

     

       

     

 
 
 
 

Рис. 2.2. - Организационная структура управления ОАО «Azerkorpu» 

     Представленная организационная макроструктура может быть классифицирована как географическая дивизиональная структура, в данном случае подразделения предприятия сформированы по направлениям деятельности в каждом регионе присутствия.  Дивизиональная структура относится к организационным структурам адаптивного типа.

     Основные преимущества дивизиональной структуры, в том числе по географическому принципу:

• Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды,
• Дивизиональная организационная структура побуждает к повышенному вниманию к потребностям контрагентов,
• Высокий уровень координации функциональных взаимодействий в подразделениях  и между подразделениями,
• Четкое распределение ответственности в рамках подразделений и по предприятию в целом;
• Акцент на продукт деятельности предприятия, цели подразделения и предприятия в целом;
• Развитие новых управленческих технологий.

     Кроме указанных преимуществ дивизиональных структур, имеются и недостатки таких структур:

• Дублирование ресурсов в подразделениях;
• Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны головной компании;
• Конкуренция за корпоративные ресурсы.

     В результате анализа очевидно, что преимуществ дивизиональной организационной макроструктуры больше, нежели высоких вертикальных неадаптивных структур. Было выявлено три отрицательных аспекта и шесть положительных. При этом стоит отметить, что из пяти региональных представительств в четырех используется линейно-функциональный вид организационной структуры, т.е. жесткая иерархия, единоначалие, четкое подчинение и подотчетность.

     Если организационную макроструктуру исследуемой компании можно признать адаптивной и гибкой, то организационные структуры четырех региональных представительств компании соответствуют жесткому иерархическому типу. Это затрудняет принятие решений, снижает эффективность информационных и коммуникационных процессов, и может косвенным образом влиять на результаты деятельности компании в целом. Возможно, именно использование жестких иерархических структур на местах при адаптивной макроструктуре и приводит к снижению финансовой результативности компании в целом.

     Можно сформировать три основных проблематичных момента в связке «структура → стратегия» по компании ОАО «Azerkorpu»:

1. Во-первых, организационная макроструктура является адаптивной и соответствует основным параметрам избранной корпоративной стратегии исследуемой компании, но организационная структура подразделений в регионах является жесткой линейно-функциональной. Т.е. имеющиеся несоответствия между организационной макроструктурой и структурой подразделений могут являться внутренним отрицательным фактором, влияющим на достижение стратегических целей;
2. Во-вторых, система планирования и управления на макро-уровне является коллегиальной и децентрализованной (подразделения компании в регионах имеют достаточные полномочия для принятия и реализации решений по стратегическим и текущим вопросам), на уровнях же самих подразделений система планирования и управления является единоличной и централизованной. Это также может отрицательным образом сказаться на достижении стратегических целей компании;
3. В-третьих, вследствие различия организационной макроструктуры и оргструктур в регионах, а также вследствие неполного понимания корпоративной культуры, информационные и коммуникационные связи могут быть нарушены. Нарушение коммуникационных и информационных связей автоматически приводит к отдельным трансформациям в основных и вспомогательных бизнес-процессах, а значит не позволяет в полной мере достичь поставленных стратегических целей.