Исследование организационной структуры и проектирование ее изменений

     В современной организации преобладают горизонтальные структуры (абсолютно противоположные по своим характеристикам вертикальным структурам), тот факт, что современные организации все чаще отдают предпочтение горизонтальным структурам, отражает тенденцию к наделению работников полномочиями, широкому обмену информацией, децентрализованному принятию решений. Высшей точкой этой тенденции служит особый тип организации, известный как обучающаяся организация³.

     Необходимо отметить, что единого мнения по поводу того, что представляет собой обучающаяся организация не имеется, возможно это желаемое видение организации, реализованная в установках и философии управления.

     Обобщая все вышесказанное можно отметить, что горизонтальную организационную структуру отличает несколько основных аспектов и среди них по мнению автора четыре наиболее важных - это децентрализация управления и принятие решений, стратегия участия, открытость информации, наделение работников властью и общая ответственность.

     В современных организациях практикуется широкий обмен информацией. Чтобы иметь возможность идентифицировать потребности и решать проблемы, сотрудники должны ориентироваться в происходящем вокруг, понимать деятельность организации в целом, а также сознавать свое место в ней. Следовательно, каждому из них необходим доступ к финансово-экономическим данным и иным количественным и качественным данным.

     Одним из важнейших аспектов обмена информацией и знаниями являются электронные коммуникации. Компьютерные сети, интернет и интранет технологии, экстранет -  все это способствует перераспределению знаний, предоставлению информации тем, кто действительно в ней нуждается, постоянным контактам между сотрудниками. Впрочем, большое значение придается в современной организации и непосредственному личному общению, и прежде всего умению сотрудников коммуницировать друг с другом. В некоторых компаниях осознанно практикуется метод диалога, сотрудников побуждают не ограничиваться работой в группах, но открыто и честно общаться в более широком кругу.

     В традиционных организациях решения передаются сверху вниз, либо снизу вверх (в этом случае для получения одобрения вышестоящего руководства). В современных организациях право и обязанность принятия решения лежит на тех, кто находится ближе всего к проблеме.

     Следовательно, в процесс принятия решения вовлекаются все сотрудники, что способствует двунаправленному формированию стратегии: не только сверху, но и снизу. В традиционных организациях за выработку стратегии отвечают топ менеджеры, ибо только они видят картину целиком, обладают необходимыми для управления компанией знаниями и опытом. Руководители современной организации тоже влияют на видение, направление и формулирование стратегии, но не они одни. В стратегическом процессе участвуют все. Информацию собирают те, кто непосредственно контактирует с покупателями, поставщиками и другими организациями. Именно они распознают изменения, выявляют потребами и находят решения, а затем предлагают свои идеи другим членам организация для обсуждения. В основе стратегии участия лежит принцип эксперимента. Сотрудников поощряют к любым, так или иначе связанным с инновациями действиям.

     Еще одним формирующим стратегию современной организации фактором могут быть партнерские отношения с поставщиками, покупателями и даже с конкурентами. С другими компаниями современная организация устанавливает относительно проницаемые границы, что открывает доступ к информации о новых стратегических нуждах и направлениях.

     Сотрудники обучающихся организаций наделяются экстраординарными полномочиями, и в частности правом и даже обязанностью выбора способов достижения поставленных перед ними целей. Наделение властью, или делегирование, означает, что работникам гарантируется получение необходимых для принятия решений и эффективной деятельности свободы, знаний и навыков. Вместо «насильственного» разделения процесса труда на строго определенные, узкоспециализированные задачи и операции, руководители обучающейся организации санкционируют самостоятельное внесение сотрудниками коррективов в соответствии с развитием ситуации. Количество правил и процедур сводится к минимуму, а право управления рабочими задачами возлагается на тех, кто их непосредственно выполняет. Поощряются эксперимент, обучение, командное решение проблем.

     Еще одним немаловажным моментом является прочная и адаптивная корпоративная культура. Корпоративная культура современной организации, как правило, включает развитые ценности следующих трех категорий⁴:

1. Целое важнее части, а границы между частями в максимальной степени прозрачны. Сотрудники современной обучающейся организации имеют представление о системе в целом и взаимосвязях ее частей.
2. Культура равноправия. Культура современной организации создает ощущение общности, сопереживания, заботы друг о друге. Каждый человек по-своему ценен. Современная организация становится местом, в котором максимально раскрывается потенциал каждого сотрудника.
3. Положительное отношение к изменениям, риску и усовершенствованиям. Базовая ценность - постоянные сомнения в текущем порядке вещей.

     Таким образом, исследование классификации организационных структур показывает, что для современных организаций оптимальным будет использование горизонтальной организационной структуры.

     При  этом необходимо помнить, что вертикальные организационные структуры имеют полное право на существование, там, где действительно необходимо реализовывать принципы единоначалия, четкого подчинения и подотчетности (ВПК, государственный и муниципальный менеджмент, армия и безопасность).

1.2.Формирование матрицы взаимосвязей «организационная структура - корпоративная стратегия» и системы оценки готовности компании к изменениям

     Ключевое значение в реализации стратегии играет создание адекватной организационной структуры. При этом структура не сводится к формальному закреплению отношений подчиненности и руководства (на основе положений о подразделениях и должностных инструкций для сотрудников). Организационная структура коммерческой фирмы определяет основные центры сосредоточения специфических ресурсов, организованных для результативной, эффективной и экономичной деятельности - продвижение уникальных и конкурентоспособных товаров и их обеспечения на основе использования и развития ключевых компетенций. Элементы организационной структуры являются ключевыми центрами создания ценности для потребителей - покупателей и стоимости (а также соответствующих затрат), а также центрами системы менеджмента и обеспечения торгового предприятия. Кроме структурных элементов понятие организационной структуры включает в себя также систему основных отношений между этими элементами: в частности - процедуры (механизмы) контроля и управления, информационного обмена и взаимодействия, механизмы мотивации персонала и т.п. В развитых организационных структурах отдельные процедуры и механизмы, регулирующие совместную деятельность элементов организационной структуры, объединены с особые системы.

     Ответ на вопрос о том, какую из организационных структур предпочесть для определенной компании зависит от конкурентных обстоятельств в которых оперирует компания, т.е. от ситуационных факторов - корпоративной стратегии, внешней среды, технологий, внутренней взаимозависимости. Связь данных факторов представлена в приложении 3. Очевидно, что помимо стратегии на организационную структуру влияют факторы внешней среды, внутренних взаимозависимостей и технологии, используемые компанией на настоящий момент.

     Факторы изменения внешней среды отражается на деятельности компании и соответственно на реализации стратегии следующим образом:

• Возрастают различия между отделами. В неопределенной внешней среде каждый из основных отделов организации (маркетинговый, производственный, исследовательский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды, следовательно, отделяет себя от других (относительно целей, ориентации задач и временных горизонтов).Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними.
• Организация испытывает потребность в повышении уровня согласования деятельности отделов. Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации.
• Организация должна адаптироваться к изменениям. Компании необходимо проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют кооперации между отделами, что предполагает повышенное внимание к координации. Для повышения степени последней используются команды, менеджеры проектов и горизонтальная обработка информации.

     Вертикальная функциональная в структура наиболее адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности. Функциональная структура предполагает жесткую специализацию и командную цепочку, это позволяет добиться производительного использования ресурсов, но она не способна обеспечить гибкость или инновационность.

     Напротив, командная структура, рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов. Команды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми ресурсами (человеческими, материально-техническими, финансовыми) для решения поставленных перед ними задач. Командная структура облегчает процесс организационных изменений и обеспечивает своевременный отклик на происходящие во внешней среде перемены.

     Дивизиональная структура в свою очередь занимает промежуточное положение между функциональной и командной (проектной, матричной) организационной структурой. Срединное положение обеспечивает кратковременное равновесие и соответственно в любой момент под влиянием внешних и внутренних факторов может измениться. Следовательно, наиболее устойчивыми к изменениям внешней среды являются вертикальные функциональные структуры и командные (проектные, матричные) структуры.

     Таким образом получен второй промежуточный вывод: на стратегию, так же как и на структуру компании влияют определенные факторы, два из них наиболее весомы: профиль деятельности компании и внешняя среда. Совпадение факторов влияния указывает на необходимость установления взаимосвязи между структурой и стратегией компании и взаимосвязь эта очевидна.

     В результате установления взаимосвязи между организационной структурой компании и ее стратегией получены следующие выводы: компании избравшие своей стратегической целью следование инновациям, дифференциации от конкурентов, гибкость и адаптивность будут преимущественно использовать современную горизонтальную структуру.

     Однако не всегда уже существующая организационная структура соответствует вновь разработанной стратегии и принятым стратегическим целям. Соответственно необходим анализ готовности компании к изменениям организационной структуры и разработка системы оценивания новой организационной структуры на соответствие стратегическим целям, т.е. на результативность и эффективность.

     Оценивать готовность компании к изменениям, в том числе к изменениям организационной структуры можно на основании различных моделей. Ряд компаний при принятии решения о возможности реализации тех или иных перемен использует следующий графический подход, который позволяет оценить готовность компании к предстоящим переменам пофакторно, выявив слабые места и сфокусировав на них основные усилия. Этот подход базируется на модели Д. Ульриха⁵.

     Данный подход, в отличие иных моделей и подходов, особое внимание уделяет вопросам изменения систем управления и структур. В модели Д. Ульриха выделяется пять основных факторов, которые показывают готовность компании к изменениям:

1. Руководство изменениями;
2. Создание потребностей в изменениях;
3. Разработка видения новой системы управления или организационной структуры;
4. Мобилизация приверженцев;
5. Изменение системы управления или организационной структуры;
6. Мониторинг и закрепление результатов.

     Стоить отметить, что обсуждение самих факторов успеха будущего проекта перемен неизмеримо важнее, чем их количественная оценка или «правильный» ответ на поставленные при проведении диагностики вопросы. Самым главным результатом анализа готовности компании к реализации того или иного изменения, на взгляд Д.Ульриха, является как раз нахождение провалов на карте ключевых факторов изменения и разработка плана по их устранению.

     Эффективность вновь созданной или уже существующей организационной структуры можно оценить с помощью системы показателей, которые показывают достижение стратегической конгруэнтности⁶, данная система показателей представлена в табл. 1.2. 

Таблица 1.2. - Система показателей достижения стратегической конгруэнтности