Исследование системы мотивации персонала

1.2 Пути и методы  формирования системы  мотивации 

Сегодня система управления персоналом немыслима  без такой важной составляющей, как  мотивация труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней  мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную  систему стимулирования труда персонала.

Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых  позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает работнику  некоторые льготы и компенсации, но в настоящее время они не полностью удовлетворяют потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.

Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и  предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь  на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть

8

 оплачен.  Поэтому можно утверждать, что  только комплекс мер, сведенных  в

единую  систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.

Попробуем дать характеристику и оценку методов  мотивации, применение которых может  помочь создать эффективную систему  мотивации труда на предприятии. 

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его  организации. 

Существует  несколько принципов  организации труда: 

Ø    работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать  значимость ее выполнения, 

Ø    каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано, 

Ø    руководство должно создать такие  условия труда, чтобы работник мог  наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые  ему, не должны быть занижены или завышены, 

Ø    каждый работник должен видеть результат  своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности, 

Ø    каждый работник может иметь собственный  взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены, 

Ø    администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его  работу, 

9

Ø    каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен, 

Ø    информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой  информацией по работе, 

Ø    работник должен принимать участие  в изменениях в организации рабочего времени и места. 

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим  местом, офисом компании. Нет нужды  доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным  полуподвальным помещением. А такие  факторы как удобство месторасположения  и время, занимаемое дорогой, можно  в данном случае опустить, так как  не всегда целесообразно размещать  офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия  работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей  отдачи.

Достаточно  важный блок системы мотивации тесно  переплетен с понятием корпоративной  культуры – общепринятой системы  ценностей и норм компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников  и общественности /3/.

При организации  системы мотивации на предприятии  необходимо придерживаться следующими правилами:

1.                 Никогда не следует поддаваться  первому соблазну пойти по  простому пути мотивации –  попытаться «купить» активность  работника какими-либо благами.  Просто надо пояснить значимость  работы и ее место в общей  деятельности, а в случае действительно  творческого выполнения задания  работника, по окончании работы, поощрить.

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

2.                 Регулярно проводить инвентаризацию  применяющихся систем стимулирования  на предмет их устаревания.  Однообразно применяющиеся стимулы  становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих)  и перестают действовать как  мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

10

 В  ситуации, где действительно требуется  четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не  обольщаться – уделять больше  внимания предвидению и предупреждению  возможных злоупотреблений со  стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов  наиболее легким и простым  путем, в обход установленных  правил. Даже за рубежом на  решение этой проблемы приходиться  до 80% времени, затрачиваемого на  разработку систем оплаты и  премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.

Около 50% людей меняют место работы, утратив  интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15-40% /6/. 

Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации и определяют для  каждой из них типичные признаки:

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник  испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем –  он сам, непосредственное руководство  или система управления? Сотрудник  подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это  может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные  замечают ошибки руководителя или системы  управления. Лояльный работник может  попытаться поделиться с начальством  своими мыслями. Игнорирование его  идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства. Высококвалифицированные специалисты часто оставляют компанию уже на этом этапе.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что  причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что  шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после  очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это  выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной  информации, в избегании встреч с  ним.

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную  форму. На этом этапе практически  все специалисты начинают активно  искать другую работу.

Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника  от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния – игнорирование  плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых 

11

распоряжений  сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что человек  дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже  невозможно.

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Сотрудники  компании должны чувствовать уверенность  в завтрашнем дне, которая формируется  стабильностью предприятия, заботой  о персонале, достаточном уровне заработной платы и регулярностью  ее получения, системой социальных льгот.

Комплекс  социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе  материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы – это организация  питания сотрудников, оплата проезда  на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в  компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в  компании с дополнительными социальными  льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства  и более ответственно относится  к результатам своего труда. К  соцпакету относят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.

Достаточно  прогрессивна и интересна такая  форма, как «банк отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни  планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет  работнику самому планировать свой отдых и максимально полезно  использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.

Немаловажным  условием для повышения эффективности  стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих  своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения  в статусе сотрудника не обязательно  должны быть значимыми в должностной  иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного  повышения в заработной плате. Ротация  кадров не обязательно должна проходить  по вертикали, достаточно эффективна и  горизонтальная ротация персонала.

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе  мотивации труда. Предоставляя работнику  более содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант  перемещения сотрудника с предварительным  обучением.

12 

Большой мотивирующей силой и при этом не требующей больших финансовых

 вложений  со стороны организации обладает  гибкий режим рабочего времени  надомная работа (телеработа). Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Гибкие  режимы рабочего времени являются формой организации рабочего времени, при  которой для отдельных работников или коллективов в определенных пределах допускается саморегулирование  общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей  нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон  относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.

Возможность больше времени проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.

Законодательно  возможность использования гибкого  рабочего времени регулируется соответствующей  статьей Трудового Кодекса РФ, в основе которой лежит суммированный  учет рабочего времени (см. ст.104 ТК РФ).

Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться как  при приеме на работу, так и в  процессе трудовой деятельности с целью  ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода  сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого рабочего времени  уже работающему сотруднику, как  правило, оформляется приказом работодателя.

В качестве фактора мотивации гибкий режим  работы и надомная работа привлекательны для работника следующим: