Исследование системы мотивации персонала

 

• совершение  дисциплинарного проступка;

 

• причинение  материального ущерба фирме или  нанесение вреда её деловой репутации;

 

• нарушение технологической дисциплины;

 

• допущение грубых ошибок в работе, повлекших  тяжкие последствия для предприятия  или клиента;

 

• нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной  безопасности;

 

• нарушение правил торговли;

 

• несоблюдение  чистоты и порядка на рабочем  месте;

 

Конкретный  размер снижения премии определяется Генеральным директором ООО «Сахалинуголь» и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий. 

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

·  совершение прогула,

·  появление  на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

·  распитие спиртных напитков на территории фирмы,

·  совершения хищения имущества предприятия.

Полное  или частичное лишение премии производится за тот период, в котором  было совершено упущение по работе.

Премирование  продавцов-консультантов (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю. Премирование руководителей, специалистов-электриков и служащих производятся на основании приказа Генерального директора фирмы, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать внеочередные выплаты сотрудникам в связи  с знаменательными событиями в их жизни (юбилей, свадьба и т.д.). Также на фирме традиционными событиями стали корпоративные праздники, проводящиеся в связи с новым годом, юбилеем фирмы. Следует отметить, что на предприятии не жалеют денежных средств на подарки сотрудникам в связи с праздниками. Абсолютно все сотрудники отмечают хорошие отношения с руководством, отсутствие ярко выраженных конфликтов,

Таким  образом, управление персоналом предприятия  осуществляется с помощью сочетания  административных, экономических и  социально-психологических  методов  управления. Основа системы стимулирования  персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют  построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Сахалинуголь» "социально-психологические методы   эффективно осуществляют духовное  стимулирование,  создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.  Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении. 

2.2.Проблемы по стимулированию труда на предприятии ООО «Сахалинуголь» 

Анализ  деятельности предприятия показывает, что на предприятии проводятся мероприятия  по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью  никто из сотрудников не знает. Система  оплаты в  фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как  премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система  во многом обусловлена соображениями  финансового отдела. На практике это  приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они  получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей  работы и начисления премий.

Не используется вся возможная палитра премий и надбавок. Используется премия из прибыли организации за отчетный месяц. Составляет процент (не более 10-35%) от оклада. Процент зависит от прибыли  полученной организацией за месяц. Такая  премия представляет собой элемент  системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации. При этом  не применяется индивидуальная премия. Сумма которой могла бы определяться руководителем подразделения, и могла составлять 10-40%оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие личных достижений; персональная надбавка. Выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания. Однако в связи с тем, что такая надбавка часто используется не по назначению[15], она потеряла свой эффект. 

Целевые премии. Представляет собой систему  награждений, направленную на потребности  признания и элементарное поощрение  за участие в важных мероприятиях. Выдается за участие и успехи в  таких мероприятиях как: выполнение по приказам, в рамках внедрения  проектов, особо важные для завода мероприятия. В целом выполняет  свою цель, однако не соблюдается принцип гласности.

Также на фирме не оказывают своего мотивирующего  действия вертикальная и центростремительная  внутриорганизационная карьера. Вертикальная - т.е. подъём на более высокую ступень структурной иерархии. Центростремительная — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Мотивационная программа предприятия, в своей  основе, представляет собой компенсационную  программу, построенную на основе включения  в неё стимулирующих интерес  факторов, таких как поощрение  за соответствующее позитивное поведение  или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

Контролировать  выполнение на практике такой системы  оказывается почти невозможным. А именно она требует постоянного  контроля. Часто происходит так, что  руководство предприятия в связи  со своей загруженностью (так как  на предприятии не существует специального отдела по работе с персоналом, вся  забота о его стимулировании ложиться на плечи генерального директора) течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными  и повторяющимися. Работники начинают  рационализировать процесс получения  таких поощрений. Скажем, “Джо получил  поощрение в прошлом месяце, следующим  в этом месяце, очевидно, будет Дик  и Бетти”.

Постепенно  все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятся нормой, и  если по какой-либо причине они вдруг  прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.

Если  начать разбираться в причинах существования  подобной практики, окажется, что в  основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется  пряник, чтобы они начали работать.

Наоборот, если мы возьмем за основу идею о  том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и  способные работники или, по крайней  мере, просто мотивированные, то потребность  в программах поощрения в значительной степени отпадает.

С точки  зрения теории управления, программы  поощрения удовлетворяют потребности  более низкого порядка. Различные  системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных  результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров. 

Сравнительно  большой, но не используемый в достаточной  степени потенциал для мотивации  работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Известно, что текучесть рабочей  силы на многих должностях в торговой индустрии не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствиями между представлениями о работе и самой работой. Поскольку считается, что знаниям при подборе кадров оказывается предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новом месте работы уделяется слабое внимание.

Новым работникам нужны знания о Месте  – функциональных обязанностях и  требованиях к выполняемой работе, Коллективе – т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах,

 Политике  – т.е. задачах компании и  ожиданиях ее работников, и Продукте  – т.е. товаре с которыми компания выходит на рынок.

Поскольку  на предприятии ООО «Сахалинуголь»» ведётся  решительная борьба с такими проблемами, как низкий уровень мотивации, неплохо напомнить, что работники нуждаются как в информации, так и в возможности повышать свое профессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем рабочем месте. Когда необходимая информация и возможность учиться предоставляются на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа. 

3.Предложения  по совершенствованию  мотивации персонала  на ООО «Сахалинуголь»

При внесении предложений по совершенствованию  мотивации персонала следует  учесть собранные при анкетировании  данные. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как  ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить  уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения  мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так  и моральное стимулирование.

Вообще  все вопросы, которые затрагивают  человека – это очень сложная  тема, а когда касается еще и  управления им или группой людей  – сложность решения возрастает по геометрической прогрессии. Это  обуславливается индивидуальностью  каждой личности. Субъективные особенности  человека проявляются в каждый момент времени. Одни могут работать в группе – другие нет, у одних работоспособность повышается к вечеру - у других с утра, одни более коммуникабельны – другие менее.… Поэтому современному руководителю нужно быть не только хорошим экономистом, но и неплохим психологом. Он должен уметь выявлять потребности людей, склонность к мотивации, уметь не только настроить на работу персонал фирмы, но и «вынудить покупателя на приобретение товара именно своего предприятия. Кроме того, управление персоналом включает в себя механизм управления регламентами фирмы (положения, должностные инструкции).

В настоящее  время в управлении ведущую роль стала приобретать концепция  маркетинга, как главного управляющего звена предприятия, даже отодвинув  на второй план менеджмент. То есть все  вопросы, касающиеся управленческих вопросов, формирования стратегий фирмы, степеней покупок и продаж сначала решаются отделом маркетинга, а затем распространяются по всем отделам предприятия в  качестве указаний.

Таким образом, отдел маркетинга в современных  условиях вышел на ведущее место  в управлении. А в ООО «Сахалинуголь» как самостоятельный отдел,  он отсутствует. Мое основное предложение сводиться к внедрению службы маркетинга на предприятии.

При создании данного отдела потребуется принять  сотрудника с высшим образованием в  сфере управления. Менеджер по маркетингу обеспечивает координацию всех служб  предприятия и направляет их деятельность с учетом активного приспособления к изменяющимся условиям требований рынка;

В последнее  время для возможности существования  предприятия важную роль играют все  факторы. И на одном из первых мест стоит проблема мотивации работников предприятия, как механизм увеличения работоспособности, а вследствие этого  и увеличение прибыли предприятия. Здесь я также предлагаю некоторые теоретические основы.

Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала  сотрудников. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры. Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО «Сахалинуголь»   может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм в организации, принятию более адекватных решений по карьере.