Эффективность менеджмента организации

К О Н Т Р О  Л Ь Н А Я   Р А Б О Т  А

 

По  дисциплине «Менеджмент»  

ВАРИАНТ 10

на тему:

«Эффективность  менеджмента организации»

 

      Оглавление 

Введение….………………………………………………………………..…3-4

1. Сбалансированная  система показателей эффективности  (ССП)……....5-7

2. Реинжиниринг (БПР – Business process reengineering)……………..…7-15

3. Пример  повышения эффективности менеджмента  организации…...15-25

Заключение………………………………………………………………...…26

Список  использованных источников и литературы…………………….…27

 

      Введение 

     Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют экономическую и социальную эффективность.

     Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный эффект.

     Он  заключается в повышении удовлетворенности  работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении  благосостояния работников.

     Взаимосвязь между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так  как зачастую при улучшении экономической  обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и наоборот, при  повышении социальной удовлетворенности  повышается экономическая эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем, поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и тактическими планами.

     Факторы, повышающие эффективность менеджмента:

     1. взаимодействие в системе управления;

     2. оптимальное использование времени. 

     Взаимодействие  в системе управления предполагает влияние всех подразделений предприятия друг на друга. Значение взаимодействия возрастает по мере расширения специализации организации.

     Взаимодействие  подразделений позволяет работать фирме как единому механизму  и исключить лишние звенья. Такое  взаимодействие усиливает результативность деятельности на всех уровнях ее выполнения, в том числе и управленческом, так как на него снижаются расходы.

     Пути  повышения эффективности управления:

     1. разработка проблем управления  и способов их разрешения;

     2.постоянное  улучшение технологического и информационного 3.обеспечения управления;

     4.совершенствование  систем и методов управления;

     5.регулярная  переподготовка как руководящего  состава, так и рядовых сотрудников; 

     6. уделение значительного внимания  подбору кадров.

     Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

1. не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;
2. после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;
3. распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

     Последовательность  выполнения заданий:

1. дела срочные и важные;
2. срочные;
3. важные, но не срочные;
4. все остальные.

 

      1.Сбалансированная  система показателей  эффективности (ССП) 

     Сегодня концепция сбалансированной системы  показателей эффективности (ССП) становится крайне популярной в российской деловой среде. В печати появилось большое количество публикаций, в которых методика ССП провозглашается революционным прорывом в практике менеджмента, наиболее совершенной системой оценки эффективности деятельности организации, основным инструментом, позволяющим реализовать стратегические цели компании.

     Более того, в ряде изданий специалисты  консультационных фирм, имеющие опыт внедрения ССП, отмечают возможность  ее применения и для оценки эффективности  мероприятий, проводимых с целью  развития предприятия. По их мнению, использование методики ССП для оценки, например, проекта автоматизации системы управления предприятием¹ позволяет определить, насколько он соответствует целям этого предприятия. При этом рассматриваются финансовые и нефинансовые цели. В этом и заключаются, как считают авторы статей, преимущество и новизна методики Д. Нортона и Р. Каплана.

     Подход, основанный на применении как финансовых, так и нефинансовых показателей, по мнению специалистов ряда консультационных фирм, гарантирует полноту и достоверность оценки эффективности деятельности организации, и в этом состоит его преимущество.

     По  словам авторов концепции, ССП - это  своего рода «история стратегии»², которая начинается с постановки долгосрочных финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (мероприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составляющих: «финансы»; «клиенты»; «внутренние процессы»; «обучение и развитие». Таким образом, компания формирует карту стратегий (т. е. стратегии по четырем направлениям ССП, связанные воедино).

     «Новизна» ССП подготовлена многочисленными  исследованиями в области менеджмента  организации и, в том числе, менеджмента  качества.

     Значительная  роль начинает принадлежать политике в области качества, которая, согласно стандартам ИСО серии 9000:2000, представляет собой общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством³. А поскольку качество пронизывает все аспекты деятельности, следовательно, политика в области качества представляет собой, по сути, отражение стратегических (долгосрочных) направлений деятельности организации.

     Интерпретацией  направлений реализации политики в  области качества, выраженной количественно, являются, согласно стандарту ИСО 9000:2000, цели организации в области качества. Они являются логическим следствием политики, и их достижение служит критерием соответствия политики выработанной стратегии организации и эффективности системы менеджмента в целом и СМК в частности, поскольку цели в области качества и цели бизнеса совпадают.

     Таким образом, цели в области качества можно рассматривать как показатели эффективности менеджмента и  организации в целом. В них  отражены восемь принципов менеджмента  качества, на которых основаны стандарты ИСО серии 9000:2000, и ориентированы они на удовлетворение требований всех заинтересованных сторон и установлены на длительный период времени. При этом учтены все направления деятельности организации.

     Концепция Д. Нортона и Р. Каплана - не панацея. Ее нецелесообразно применять для оценки эффективности деятельности организации. В этих целях правильнее было бы использовать стандарты ИСО серии 9000. Правильно сформулированные направления политики в области качества и соответствующие ей цели будут представлять собой оценочную систему показателей эффективности функционирования системы менеджмента организации.

 

      2. Реинжиниринг (БПР – Business process reengineering) 

     Повышение эффективности менеджмента организации, прежде всего, связано с кардинальным усовершенствованием бизнес-процессов компании, или ее реинжинирингом (БПР – Business process reengineering) .

     Понятие реинжиниринга возникло в 1990 г. Дж. Чампи  и М. Хаммер определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, качество, услуги и темпы». Имеется в виду не небольшое  усовершенствование бизнес-процессов компании – например, на 10-100%, а кардинальное повышение их эффективности – в десятки раз.⁴

     Из  всех концепций менеджмента, основанных на процессах, БПР рассматривается  как наиболее эффективная концепция. Хаммер считает появление БПР  революцией в бизнесе, которая знаменует  отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А.Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

     Современные компании (предприятия, организации, фирмы,  корпорации) в значительной мере все  еще базируются на принципах, вытекающих из теории Адама Смита. В своем фундаментальном труде «Благосостояние нации» экономист сформулировал принципы организации труда в промышленности, которые стали революционными для того времени. Производственный процесс было предложено разбить на простые задания, чтобы каждое из низ мог выполнить один рабочий. От рабочего требовалась лишь специализация на одном или нескольких простых заданиях.⁵

     Принципы  Смита в настоящее время не соответствуют требованиям современности, так как продукция постепенно переориентируется на узкие группы потребителей; исполнители должны быть хорошо образованны, стремиться к ответственности и решению сложных задач; рынок товаров и услуг стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя – много жестче и агрессивнее. 

     Примеры реинжиниринга. 

     Опыт  Ford Motor.

     В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям США искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов. На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов работало более 500 человек. Руководство Ford предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %.

     Руководство Ford до посещения компании Mazda считало, что 20%-ное сокращение численности работающих – вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители Ford  отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 в Ford), хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

     Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Ford  пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары.

     К этому времени в отделении  оплаты счетов находится три документа  на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют  друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.

     При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время  в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых  документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнит правило, сформулированное итальянским экономистом Vilfredo Pareto. Это правило утверждает, что «80% усилий затрачивается на 20% работы».

     Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается о старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).