Эффективность менеджмента организации

     Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и  одновременно вводит этот заказ в  базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

     Суть  изменений, проведенных компанией  Ford, довольно проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.

     Процесс реинжиниринга к компании Ford отменил неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: «Мы платим, когда мы получаем накладную». Новое правило таково: «Мы платим, когда мы получаем товары». 

     Опыт  Kodak.

     В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

     Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.

     Компания  Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно- параллельный подход, т.е. некоторые части камеры, разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM. Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

     Использование этой технологии и интегрированной  базы данных, хранящей текущее состояние  проекта, позволило компании Kodak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала базу данных с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т.е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе.

     Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированной камеры на 25%.⁶

     Рассмотренные примеры успешного бизнес-реинжиниринга  соответствуют приведенному его  определению и могут быть охарактеризованы четырьмя аспектами, свойственными  реинжинирингу:

1. Ориентация на процесс. Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.
2. Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их не устраивало улучшение на 10-50%, обеспечиваемое автоматизацией.
3. Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса.
4. Информационные технологии. Средствами, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели, явились информационные технологии.

     Систематических исследований об эффективности попыток реинжиниринга пока не проведено. Однако экспертные оценки показывают, что в 1993г. около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок проведен ряд специальных исследований, опирающихся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, реинжинирингу, ИТ, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и т.п. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, отнесены:

     Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу  должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство должно быть абсолютно  убеждено, что проект по реинжинирингу  действительно даст значительный результат, и оно должно понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.

     Руководство. Проект должен выполняться под управлением  руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь большой авторитет  в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

     До  начала реинжиниринга руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новой  компании: он должен убедить людей  в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания  компании. Он не должен ни сдаваться, ни допускать упрощений для продвижения проекта вперед и для его своевременного завершения.

       Сотрудники. В команде, выполняющей  проект по реинжинирингу и  контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников,  наделенных полномочиями и способных  создать атмосферу сотрудничества. Люди должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованными шагами двигаться к успеху.

     Относительно  просто объяснить новый способ работы работникам  нижнего уровня, но людям, исполняющим должности менеджеров, намного труднее понять, что новая  компания может им предложить. Среди  менеджеров наиболее важная группа – это средний уровень, который Б.Виллох называет «постоянно замороженный».

     Виллох  определяет три категории средних  менеджеров: «тигры» - это молодые  карьеристы, которые, хотя и участвуют  с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, имеют тенденцию концентрироваться на своих собственных задачах в ущерб общим целям проекта; «ослы» - это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту; «акулы»  - сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.

     Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, а не сокращения продукции и расходов, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления. Люди с охотой объединяются вокруг важных инициатив, что редко случается, если речь идет только о вопросах стоимости.

     Понятность. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны  каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга  зависит от того, насколько руководство  и рядовые сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей.

     Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

     Фокусирование. Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.

     Четко определенные роли и обязанности. Кроме  людей, хорошо образованных в области  реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять этот бизнес.

     Осязаемые результаты. Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными.

     Технологическая поддержка. Для проведения работ  по реинжинирингу необходима поддержка  в форме методик и инструментальных средств. Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Эта область риска, которая очень часто недооценивается. Специалисты по ИТ, в основном, не так компетентны в вопросе применения своих собственных продуктов (информационных систем), как специалисты в других инженерных дисциплинах (например, строители домов, мостов, автомобилей и электронных приборов). По данным университета Карнеги Меллон, 85% всего произведено без использования каких-либо реальных методик и средств. Это приводит к большому количеству неудач.

     Консультации. Эксперты могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно подчеркнуть, что  консультанты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль, и они  не должны входить в штат компании.

     Риск. Как сказал Дж.Карлсон «нужно отважиться сделать прыжок».

     Естественно, что некоторые из этих предпосылок, например, стиль отношений в коллективе, создать быстро невозможно, поэтому  работу над их реализацией необходимо начинать заранее.⁷ 

      3. Пример повышения  эффективности менеджмента организации 

     Далее приведем пример повышения эффективности  менеджмента компании "Транзас" (TRANsport SAfety Systems) на основе статьи «Факты, правила и ситуации (кейсы) менеджмента компании Транзас», Лебедева Н.Ю., президента  компании Транзас.

     Повышение эффективности менеджмента компании стало жизненно необходимой задачей. Это можно сделать только за счет обобщения опыта менеджмента, разработки схемы и процедур управления компанией  как сложным объектом, построения моделей риска неуспеха менеджмента. 
Объектом исследования является менеджмент компании "Транзас" (TRANsport SAfety Systems) - одного из ведущих производителей высокотехнологичной продукции, пользующейся спросом во всем мире. В отличие от многих других, компания Транзас производит то, что сама изобрела. Компания имеет высокую миссию - снизить риск и стоимость систем управления в морском и воздушном транспорте. 
Компания Транзас предоставляет полный спектр услуг по монтажу и проведению пусконаладочных работ поставляемого оборудования, а также по его обслуживанию. Для качественного технического обслуживания заказчиков создана, поддерживается и расширяется сеть сервисных представительств. Заказчиком продукции Транзас являются судоходные и рыбопромысловые компании, владельцы маломерных судов и яхт, организации ВМФ и предприятия ВПК, администрации портов и береговых служб, гражданская авиация и военно-воздушные силы, учебные заведения и тренажерные центры, спасательные службы и нефтедобывающие компании. 
Феноменальный успех компании Транзас в непростой переходный период развития бизнеса в России нуждается в научном обобщении и систематизации опыта менеджмента. Целью работы является обобщение опыта менеджмента компании Транзас и разработка на его основе моделей риска неуспеха менеджмента. Вначале выполним анализ работ по стратегическому менеджменту и установим роль ситуаций (кейсов) и моделей риска. Далее изложим опыт менеджмента компании Транзас в виде описания фактов, правил и ситуаций. 

     1. Анализ исследований в области менеджмента компаний. 

     За  последние 30 лет по менеджменту написано около 22000 книг, в которых изложение  материала носит содержательный характер. Выполняется качественный анализ, излагаются концепции, описываются  ситуации и правила принятия решений. Подробно рассмотрены все аспекты менеджмента, включая управление персоналом, стратегическое планирование, маркетинг и вопросы контроля функционирования компании. При анализе публикаций обращалось особое внимание на использование методов математики и теории управления, описания ситуаций и определение риска.