Кадровая политика предприятия

      2.4. Прием, профессиональное обучение, повышение  
квалификации работников в ЗАО «СУ-10» и профессиональный рост

 

     При приеме на работу в Строительное Управление проводится собеседование и назначается испытательный срок три месяца, заполняется анкета. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

     В г. Новосибирск и в г. Омск находятся учебные заведения, с которыми ЗАО «СУ-10» заключило договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятий будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 – 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Задача профессионального обучения - привести квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший профессиональным требованиям, также должен пополнять свои знания (изучать новые документы и т.д.). Тренинги проводятся для начальников и руководителей с целью того, чтобы их работа на предприятия была более успешной; проводится своевременное информирование сотрудников о новых предоставляемых услугах предприятием.

     Карьера является одним из важных условий в профессиональной деятельности каждого работника. Карьера – это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности [27, с.60]. В таблице 2.4 приведены этапы карьерного роста работников в.

     Таблица 2.2.

     Этапы карьерного роста в ЗАО «СУ-10»

           

     Успешная  карьера часто является результатом  достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Проведенные исследования показывают, что люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую производительность в работе, часто пассивную жизненную позицию. Конечная цель планирования карьеры - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения.

     Планирование  и контроль деловой карьеры в  Строительном Управлении заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

     Предварительный этап включает период, за который человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. В Строительном Управлении в 2010г. персонал до 30 лет составляет 8 человек – это молодые специалисты, которые обучаются своей профессии, набираются опыта, они зависимы и подчинены.

     Этап  становления длится примерно пять лет  в возрасте от 30 до 40 лет – 42 человека. В СУ-10 – это работники, осуществляющие работу с клиентами и заказчиками. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение. Обычно в этом возрасте потребности человека становятся больше, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

     Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 40 до 50 лет, персонал составляет 19 человек. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Работники приобрели опыт, знания и навыки. Приобретенный опыт дает им возможность вести самостоятельно участок работы. Некоторые из них работают начальниками отделов на предприятии. Переход на эту стадию зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной области.

     Этап  сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 50 лет до 60 лет. В этом возрасте количество работников – 10 человек. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Анализ использования персонала предприятия необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

 

     3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой  
политики и ее планирования в ЗАО «СУ-10»

      3.1. Кадровая стратегия предприятия

     В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления.

     Строительное Управление № 10 придерживается стратегии концентрированного роста. Эта стратегия связана с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие пытается расширить спектр оказываемых услуг, не меняя при этом отрасли [6, с.232]. Конкретными типами этой стратегии являются следующие:

     - стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

     - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

     - стратегия развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет  производства нового продукта, который  предполагает реализовывать на  уже освоенном фирмой рынке.

     Для стратегии концентрированного роста  характерно постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

     Требуемые характеристики к персоналу при  данной стратегии:

     - работники должны быть организованно  закреплены;

     - обладать способностью адаптироваться  в изменяющихся условиях;

     - быть проблемно-ориентированными  и работать в тесном сотрудничестве с другими организациями.

     Технология  управления персоналом при данной стратегии  заключается:

     - в поиске людей, способных рисковать;

     - в справедливости и беспристрастности  в оценке результатов работы;

     - в акценте на качественный  рост персонала;

     - в учете реальных возможностей  и разнообразных форм служебного  продвижения. 

      3.2. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики Строительного Управления № 10

 

     В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

     1) В ЗАО «СУ-10» штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

     2) При отборе кадров используется  только один метод – собеседование,  хоть он и является самым  распространенным. Необходимо использовать  не только собеседование, так  как существует тенденция принятия  решения о кандидате на основе  первого впечатления без учета  сказанного в остальной части  собеседования, но и другие  методы.

     3) Увольнения по причине неудовлетворенности  работой в Строительном Управлении. Возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет.

     4) Существуют жесткие требования  к персоналу, за малейшую провинность применяются штрафы.

     5) Небольшой кадровый состав, маленькая  площадь здания, что с одной  стороны хорошо (четкость действий, беспрекословное подчинение), с другой  – плохо (нет возможности нанимать  новых специалистов).

     Предлагаемые  мероприятия:

     1. Создание центра обучения в г. Новоалтайске.

     В г. Новосибирск и в г. Омск находятся учебные заведения, с которыми ЗАО «СУ-10» заключило договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятий будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 – 3 дня. Обучают, как работать с клиентами, предлагать услуги, осуществляемые предприятием. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Чтобы сократить расходы, нужно в каком-либо учебном заведении г. Новоалтайска создать свой обучающий центр как для сотрудников уже работающих в СУ-10, так для студентов и других людей, планирующих там работать. В связи с открытием обучающего центра в г. Новоалтайске, сотрудники Строительного Управления смогут через каждые два года повышать свою квалификацию.

     В связи с открытием учебного центра студенты учебных заведений города смогут посещать специальные занятия. Заключив договор с этими заведениями, в течение нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики в СУ-10. Это будет очень выгодно предприятию, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

     2. Развитие корпоративной культуры, стимулирование работников.

     Корпоративная культура – это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих  его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие Строительного  Управления в глазах общества, стиль  поведения его персонала –  от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников СУ-10.

     Для еще более плодотворной и эффективной  работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Строительного Управления осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в СУ-10 25 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 25 лет – медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

     3. Руководству СУ-10 рекомендуется осуществлять:

     Утверждение графиков, планов, мероприятий и  контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, план ротации сотрудников СУ-10 на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии.