Кадровий менеджмент підприємства

На підставі наукового аналізу сучасної літератури можна виділити два основних та повністю протилежних стилі розуміння суті й організації зарубіжного досвіду управлінської діяльності: японський та західний (американський).

Американський менеджмент орієнтований більше на те, щоб забезпечити  досягнення високих результатів діяльності підприємства, а японський – на ефективне функціонування підприємства шляхом удосконалення виробничої діяльності та забезпечення максимального

використання знань і здібностей працівників [7, с.53].

Аналіз праць дає змогу  констатувати, що управління персоналом у США та європейських країнах сформувалось на основі японських методів, згідно з якими працівники вважаються вирішальним фактором забезпечення конкурентноздатності та головною продуктивною силою суспільства. Відповідно до цього твердження, основними моментами роботи з персоналом на підприємствах України, на нашу думку, повинні стати:

– використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації;

– спрямованість на підготовку та навчання, адаптацію кадрів відповідно до змінюваних умов ринку, а також із урахуванням введення нових технологій;

– узгодження інтересів  організації з прагненнями, потребами  і запитами працівників;

– забезпечення сприйняття й застосування інновацій на підприємстві шляхом відповідної мотивації персоналу;

– ретельний відбір працівників, який базується на основі чітких систем оцінювання;

– створення індивідуальної єдиної культури організації.

Американський досвід українські підприємства могли б застосувати у:

– забезпеченні цілеспрямованої роботи з керівними кадрами та резервом на просування, основою якої повинні стати планування ділової кар’єри, раціональна ротація керівників та спеціалістів, навчання на спецкурсах і стажування на відповідній посаді;

– підвищенні трудової та соціальної активності працівників через використання й удосконалення організаційно-економічних та морально-психологічних стимулів;

– встановлення таких посадових окладів, які забезпечать покриття витрат на

задоволення основних потреб працівника;

– вихованні в працівників духу колективізму, створення єдиної організаційної культури, особливого мікроклімату фірми, які б сприяли виникненню почуття належності до одного колективу, нерозривності з підприємством, а також зменшенню опору змінам та нововведенням Європейська практика покладає відповідальність за людську складову виробництва й управління не тільки на кадрові служби, а й на лінійних і функціональних менеджерів усіх рівнів. Багато уваги європейські керівники приділяють удосконаленню організаційних структур управління. Їх формують з таким розрахунком, щоб звести до мінімуму кількість рівнів ієрархії; забезпечити можливість особистих контактів і відвертого, вільного

двостороннього обміну думками  між представниками різних щаблів службової  ієрархії; забезпечити максимальну горизонтальну інтеграцію і максимальне взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов’язків і робіт та уможливити ефективне керівництво організацією загалом, координацію всіх її функцій і діяльності.

Кадрові служби європейських фірм, як правило, вирішують такі завдання [8, с. 50]:

– управління людьми (набір, прийом на роботу, перепідготовка і т. п.);

– управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, гігієна, безпека);

– соціальне управління;

– документаційне кадрове обслуговування потреб працівника й адміністрації;

– управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична  і ремонтна служби, служба соціального житла тощо);

– управління програмами (службового просування, оплати праці, підвищення

кваліфікації).

Найбільш адаптивним до застосування у практиці вітчизняних умов будуть такі методи роботи з персоналом західноєвропейських фірм:

– для підвищення продуктивності праці й виховання почуття належності фірмі варто відповідальність за результати діяльності підприємства покладати не тільки на керівництво, а й на окремих співробітників;

– впровадження адекватної системи оцінювання результатів  праці, ціллю якої повинно стати не висміювання і виявлення недоліків працівника, а виявлення й аналіз помилок з метою подальшого їх уникнення;

– формування та підтримка  творчої атмосфери на підприємстві, забезпечення розвитку персоналу з допомогою керівника та зовнішнього консультанта.

Для розвитку й використання творчого потенціалу працівників варто було б створити умови, в яких працівник прагнув би до саморозвитку і хотів би вкладати свої зусилля у зростання компанії не тільки за матеріальну винагороду. Для цього доцільно налагодити обмін інформацією і підтримувати зворотний зв’язок між персоналом і керівництвом, а саме, поширювати серед працівників, доводити до них інформацію про перспективи діяльності підприємства, довготермінові цілі розвитку.

 

1.2 Форми і методи кадрового менеджменту підприємства

Основою системи управління кадрами  є кадрова політика, яка являє  собою розраховану на тривалу  перспективу лінію вдосконалення  кадрів, генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень і  установок, виражених у стратегічних рішеннях. Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота, яка підпорядкована рішенню висунутих товариством задач у господарській діяльності шляхом оптимального використання і розвитку персоналу [8, с.44].

За нових умов господарювання кадрова  політика має спрямовуватися на формування такої системи роботи з персоналом, що орієнтується на отримання не лише економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів та урядових рішень.

Серед елементів кадрової політики слід назвати [16, с.62]:

■ політику зайнятості, що охоплює  забезпечення висококваліфікованим персоналом, створення привабливих умов праці, гарантування її безпеки, створення  можливостей для просування по службі з метою підвищення ступеня задоволення роботою;

■ політику навчання, яка передбачає формування відповідної бази навчання, можливостей для підвищення кваліфікації та реалізації прагнень до професійного зростання;

■ політику оплати праці, що полягає  в наданні достатньо високої  порівняно з іншими роботодавцями  заробітної плати, яка б відповідала  досвіду, здібностям і ставленню  працівника до своїх обов'язків, його трудовому внеску;

■ політику добробуту, яка ґрунтується  на забезпеченні широкого набору соціальних пільг і благ, створенні умов, привабливих для працівників і взаємовигідних для них і для фірми;

■ політику трудових відносин, що передбачає встановлення певних процедур для попередження виникнення трудового конфлікту, становлення  кращого стилю керівництва, відносин з профспілками тощо.

Методи управління кадрами підрозділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні [17, с.75].

До економічних методів відносяться  прогнозування і планування кадрової роботи, розрахунок балансу робочих  місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в  кадрах, джерел її забезпечення та ін.

Організаційно-розпорядчі методи передбачають застосування різних способів впливу на працівників і грунтуються  на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових положень і норм (наприклад, на правилах внутрішнього трудового розпорядку, положеннях про  порядок проведення атестації або  вивільнення працівників, інструкціях  про порядок ведення обліку і  зберігання трудових книжок робітників і службовців та ін.)

Соціально-психологічні методи управління кадрами представляють собою  конкретні прийоми і способи  впливу на процес формування та розвитку трудового колективу і окремих  працівників, у зв'язку з чим вони поділяються на соціальні та психологічні. Перші покликані впливати на весь колектив (соціальне планування, створення оптимального психологічного клімату, вивчення громадської думки та ін), а другий - на окремих працівників (методи психологічного відбору, вивчення та оцінки кадрів і т. д.).

Складність і багатогранність  управління кадрами припускає багатоаспектний  підхід до цієї важливої проблеми. Розрізняють  такі аспекти управління кадрами:

• техніко-технологічний (відбиває рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технології, виробничі умови та ін);
• Організаційно-економічний (містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу працюючих, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією делопроізводста і т. д.);
• Правовий (включає питання дотримання трудового законодавства в кадровій роботі);
• Соціально-психологічний (відбиває питання соціально-психологічного забезпечення управління кадрами, впровадження різних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи);
• Педагогічний (припускає рішення питань, пов'язаних із вихованням кадрів, наставництвом та ін.). Основою системи управління кадрами є кадрова політика, яка являє собою розраховану на тривалу перспективу лінію вдосконалення кадрів, генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень і установок, виражених у стратегічних рішеннях.

Ключовим в управлінні кадрами є принцип добору та розстановки кадрів за їх особистими і діловими якостями. Будучи наріжним каменем кадрової політики, він передбачає [8, с.55]:

• спадкоємність кадрів на основі систематичного добору і підготовки нових працівників;
• забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації кадрів;
• чітке визначення прав, обов'язків і відповідальності кожного працівника;
• поєднання досвідчених працівників з молодими кадрами;
• забезпечення умов для професійного і посадового просування кадрів на основі обгрунтованих критеріїв оцінки їх діяльності та особистісних якостей;
• сполучення довіри до кадрів із перевіркою виконання.

Механізм управління кадрами включає різноманітні державні і громадські формування:

• місцеві державні адміністрації, що забезпечують на підвідомчій території вирішення комплексу питань з управління трудовими ресурсами регіону, включаючи їх формування, перерозподіл і раціональне використання;
• профспілкові органи, які контролюють дотримання адміністрацією підприємств, організацій та установ прав трудящих в частині їх прийому, переведення, звільнення, створення необхідних умов праці та побуту, надання відпусток, різних пільг і компенсацій та ін;
• організації та підприємства, що визначають загальний напрямок кадрової політики підприємства, які вирішують питання створення дочірніх підприємств, створення і припинення діяльності філіалів та інших відокремлених підрозділів, що здійснюють безпосередню роботу з персоналом.

До державних органів  управління відносяться органи по праці і соціальних питаннях, центри зайнятості населення, кадрові служби державних підприємств, організацій, а також міністерств і відомств. Координація діяльності кадрових служб різних галузей народного господарства покладена на державні органи з праці та соціальних питань, які:

- визначають реальну потребу у фахівцях з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямків науково-технічного прогресу, забезпечують контроль за їх використанням у народному господарстві;

- забезпечують реалізацію громадянами права на працю, домагаючись ефективної зайнятості працездатного населення на основі прогнозування потреб і джерел забезпечення народного господарства трудовими ресурсами, організований набір робітників і інші види розподілу та перерозподілу працівників;

- спільно з органами освіти створюють ефективну систему професійного навчання, що забезпечує безперервне підвищення кваліфікації всіх працівників;

- здійснюють методичну роботу по атестації кадрів у галузях народного господарства.

Виходячи з нових вимог  до роботи з кадрами переглядаються функції кадрових служб усіх рівнів управління. Підвищується їх роль та відповідальність у розв'язанні завдань економічного і соціального розвитку. В умовах переходу до ринкової економіки основними функціями кадрових служб підприємств, організацій та установ стають [18, с.37]:

• прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреби в підготовці фахівців по прямих зв'язків з навчальними закладами, розробка та реалізація заходів, спрямованих на поповнення трудового колективу;
• планування і регулювання цілеспрямованого руху та професійно-кваліфікаційного росту кадрів, процесів їх вивільнення і перерозподілу;
• організаційно-методичне забезпечення професійно-економічного навчання, підготовка та перепідготовка кадрів, направлення працівників на навчання в різні навчальні заклади та стажування на передових підприємствах і в організаціях, навчання керівників різного рангу передових методів і форм роботи з кадрами;
• вивчення професійних, ділових та особистих якостей працівників на основі атестації, широкого використання психологічних і соціологічних досліджень, розробка рекомендацій щодо раціонального використання кадрів відповідно до їх здібностей і схильностями;
• організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів та робітників на підприємствах, розвиток наставництва, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін трудового колективу, розробка заходів щодо стабілізації та вдосконалення його соціальної та демографічної структури;
• забезпечення ефективного використання усіх форм матеріального і морального стимулювання працівників відповідно до їх трудовою діяльністю, вивчення впливу стимулів на підвищення трудової і соціальної активності трудящих, поліпшення морально-психологічного клімату в колективі та ін.