Кадровий менеджмент підприємства

Перелічимо основні функції, які виконують служби соціального  розвитку для оптимізації управління кадрами:

• аналіз рівня соціального  розвитку трудових колективів, підготовка пропозицій до проектів планів і цільових комплексних програм соціального  розвитку, проведення соціологічних  та соціально-психологічних досліджень на виробництві;

• вивчення причин плинності  кадрів, соціально-психологічне забезпечення профорієнтації, профподбора, профнавчання, розстановки, виробничої адаптації, професійного і посадового просування кадрів з  урахуванням індивідуально-психологічних  особливостей працівників, участь у  формуванні резерву керівників;

• розробка та впровадження заходів по підвищенню задоволення  працею, забезпечення престижності професій, посилення творчого характеру праці, оптимального формування структури  і складу трудових колективів;

Іншими словами, комплексний  підхід до управління кадрами в умовах сучасного виробництва передбачає інтеграцію функцій управління працею, кадрами і соціальним розвитком  на єдиній організаційній основі, якою є служба управління персоналом підприємства, організації, міністерства. 

Джерелами формування підрозділів  по роботі з кадрами та резерву  на посади їхніх керівників є: фахівці  з організації праці, підготовки кадрів, соціального розвитку колективів, що пройшли атестацію та рекомендовані на висунення; працівники підприємства, які закінчили вузи без відриву від виробництва і що проявили схильність до організаторської та психолого -педагогічної роботи; випускники економічних, юридичних, соціологічних, педагогічних і психологічних факультетів навчальних закладів.

При соціально-психологічному дослідженні особистості кандидата  в менеджери з кадрів доцільно використовувати такі методи: спостереження, анкетування, біографічний метод, групову оцінку особистості - для вивчення загальних здібностей, морально-психологічних та ділових якостей кандидатів; інтерв'ювання, бесіди, диференційно-діагностичний опитувальник - для виявлення професійних інтересів та нахилів працівників; тестування - для вивчення індивідуально-психологічних та особистісних особливостей працівників [18, с.26].

При вивченні здібностей кандидата  в резерв організаторів роботи з  персоналом застосовують також практичні  методи: стажування, дублерство, заміщення  відсутнього керівника на час  його відрядження, хвороби, відпустки і т. п.

Основними формами підготовки менеджерів з кадрів мають стати  навчальні заклади системи вищої  та післядипломної освіти. Доцільно також використовувати такі форми кваліфікаційної і загальноосвітньої навчання, як самоосвіта, семінари, короткострокові курси.

Таким чином, розглянуті форми  та методи кадрового менеджменту підприємства складаються в систему, яка керується та здійснюється посередництвом взаємодії організаторів кадрової роботи та їх резерву.

 

1.3 Суть і завдання кадрової політики організацій

Розвиток системи управління, реалізація її цілей і завдань здійснюються в межах кадрової політики.

Кадрова політика — це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності [6, c.34].

Кадрова політика за останні роки зазнала серйозних змін. Дефіцит  кваліфікованої робочої сили, здатної  працювати в нових умовах, спричинив  відмову від розуміння роботи з кадрами як лише адміністративної. Виникла необхідність ширшого врахування мотиваційних процесів. Формується комплексне розуміння кадрової політики як єдності  таких заходів:

— забезпечення всіх ділянок виробництва необхідною робочою силою;

— створення мотивації працівника до високопродуктивної, ефективної роботи.

Кадровою політикою починають  займатися всі рівні управління фірми: її вище керівництво, начальники підрозділів, кадрова служба. Структура мети кадрової політики включає [9, c.45]:

— мету, пов'язану а відносинами  підприємства з навколишнім світом (ринок праці, охорона навколишнього середовища, відносини з державною і місцевою владою, профспілками тощо).

— мету, реалізація якої спрямована на поліпшення відносин підприємства зі своїми працівниками (участь їх в управлінні підприємством, удосконалення стилю управління, поглиблення професійних знань, вирішення соціальних питань тощо).

Економічні цілі передбачають максимізацію прибутку і мінімізацію витрат. З погляду інтересів усього суспільства, неухильне дотримання економічних цілей окремого підприємства може відповідати соціальним цілям суспільства, під якими потрібно розуміти очікування, потреби, інтереси і вимоги працівників стосовно підприємства. Задоволення соціальних цілей виражається індивідуально в задоволеності роботою, викликаній суттєвим поліпшенням матеріальних і нематеріальних умов праці на підприємстві.

Економічна ефективність у галузі управління персоналом означає досягнення цілей організації шляхом використання працівників за принципом економічної витрати обмежених ресурсів. Цей принцип реалізується за найбільш сприятливого співвідношення між результатом праці і масштабом його використання (продуктивність праці) та між результатами праці персоналу і витратами на персонал (економічність праці). Соціальна ефективність реалізується у вигляді задоволення очікувань, потреб та інтересів працівників, наприклад, висока оплата праці, привабливі умови роботи і можливості для розвитку особистості. Перед визначенням ефективності необхідно з'ясувати:

— хто і які економічні цілі стосовно персоналу хоче досягти; які  з цих цілей стають цілями організації;

— як конкретизується економічна і соціальна ефективність;

— від чого залежить досягнення цих  цілей і наскільки вони можуть бути використані як інструкція для практичної діяльності;

— наскільки цілі сумісні між  собою та які рішення можливі за їхньої несумісності (баланс інтересів).

Єдність економічної та соціальної ефективності роботи з персоналом визнається всіма фахівцями.

Оцінка економічної ефективності кадрової діяльності охоплює всю  багатопланову, багатогранну роботу з  персоналом і управління цим процесом. Важливо не тільки спрогнозувати  витрати на весь комплекс кадрових процесів, а й визначити напрями  раціонального використання фінансових і матеріальних ресурсів. Вихідним пунктом тут є така вимога: під час ухвалення рішень у сфері управління персоналом мають враховуватись як економічні потреби, так і потреби й інтереси працівників [13, c.78].

На думку Т.Ю.Базарова [1, с.119], у практиці виділяється чотири типи кадрових політик, здійснюваних на підприємстві в умовах кризи.

"Пасивна". У керівництва підприємства відсутня чітко виражена програма дій відносно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в найкращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має у своєму розпорядженні засоби оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відбита на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їхнього виникнення.

"Реактивна". Керівництво  підприємства здійснює контроль за системами кризової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, відсутністю кваліфікованої робочої сили для рішення вартих завдань, відсутністю мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів по локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають у своєму розпорядженні засоби діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються й розглядаються спеціально, намечаются можливі шляхи їхнього рішення.

"Превентивна". Керівництво  підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах.

"Активна" (раціональна). Керівництво підприємства має  як якісний прогноз, так й обґрунтований прогноз розвитку ситуації, у той же час має засобу для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах. Крім того, складовій із цього плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

"Авантюристична" (різновид "активної"). Керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не розташовує не тільки засобами прогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. У план фінансового оздоровлення включена одноваріантна програма кадрової роботи.

Отже, вибір кадрової політики підприємством  впливає на якісний та кількісний склад її працівників, забезпечує ефективність їх діяльності.

 

РОЗДІЛ 2 ПРАКТИЧНИЙ АНАЛІЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПІДПРИЄМСТВА

 2.1 Варіативність методів кадрового менеджменту

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного  правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова  політика, принципи, форми, методи й  напрями роботи з управлінським  персоналом завжди були і залишаються  в центрі уваги громадськості.

Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце — для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його на посаду. Керівникам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну та соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною [8, с.3].

Удосконалення роботи з  керівними кадрами вміщує прогнозування  і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку  і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання кадрів, використання ефективних методів  вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку  відповідальність за підбір, зростання  і просування кадрів, ввести в дію  комп'ютеризовану інформаційну систему  кадрового забезпечення.

Підкреслюючи доцільність  підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити  проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим  ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформізму та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб'єктивний і об'єктивний характер.

Для оцінки претендентів на посаду менеджера використовують різні  методи і прийоми [14, с.27]:

1) оцінка за анкетними  даними, відгуками та результатами співбесіди;

2) атестація у вигляді  екзаменів з окремих дисциплін; 

3) соціометричний метод  (із використанням анкет і інтерв'ю);

4) узагальнення думки  громадських організацій і трудових колективів;

5) оцінки за результатами  практичної перевірки; 

6) бальна оцінка всієї  сукупності ділових і особистих  якостей атестованого;

7) текстологічні методи.

Сьогодні при підборі кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.

Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, за можливістю, через газети оповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін.

Процес добору кадрів або  найму здійснюється декількома етапами. Спочатку на попередньому етапі проходить первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати ті чи інші функції, необхідні наданий момент для організації. Ці функції задаються професіограмою, тобто систематизованим описом комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, котрий претендує на дану посаду.