Кадровий менеджмент підприємства

В основі професіограми або моделі посади лежать майбутні потреби організації в кадрах, які можуть виникнути в процесі її розвитку. Вияв кандидатів здійснюється в процесі пошуку та вербування персоналу, який проходить як в середині фірми, так і за її межами — у навчальних закладах, у конкурентів, за допомогою посередницьких фірм, через оголошення, які мають дані про вакантні посади, вимоги до кандидатів, умови оплати праці, додаткові винагороди.

Після вербування проходить  перше вивчення інформації про претендентів, яка дозволяє відсіяти відразу ж  до 80% з них, а для тих, які залишилися, вибрати найбільш доцільні засоби подальшої  перевірки. Так, на багатьох західних фірмах не беруть на роботу спеціалістів, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії або "резюме", в якому вони обґрунтовують свою можливість зайняти посаду і розкривають наміри відносно подальшої роботи.

Робочі, які бажають, наприклад, поступити на заводи компанії "Хонда" в штаті Огайо (США) спочатку пишуть твір про те, як майбутня робота співвідноситься  з їх життєвою метою і допоможе її реалізації. Лише після оцінки майбутніми керівниками і колегами робочого допускаються до основних випробувань [10, с.31].

В рамках застосовуваного  в багатьох фірмах США попереднього аналізу, претенденту на посаду пропонується заповнити анкету, яка складається  з 14-ти блоків запитань (10 в кожному), лист-заяву обсягом до 15-ти рядків і пред'явити фотографії в профіль і анфас. Анкета і лист-заява проходять графологічну експертизу за 238-ма параметрами, а фотографії — фізіогномічну за 198-ма. Крім того, стиль і характер написання заяви та відповідей на запитання анкети старанно досліджують психологи, намагаючись визначити специфіку особистості автора. В цілому перед попереднім етапом стоїть завдання максимально звузити коло претендентів. З тими, що залишилися, проводять більш ретельну роботу, яка одержала назву селекції кадрів. В її рамках проходить співставленння якостей кандидатів і вимог, порівнюючи їх між собою, внаслідок чого проходить вибір кращого.

Селекція проводиться  за допомогою таких методів, як інтерв'ю, поглиблені бесіди, аналіз рекомендувальних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряється придатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональний рівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей.

Не всі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільше викликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичайно, вони не зовсім дешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запитань, а також різні спеціальні види досліджень. Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій: інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфікації як претендента, так і тих, хто їх проводить; у рекомендаційних листів-характеристик вірогідність і надійність досить невисока. І зовсім маленька надійність у графічних і астрологічних методів.

Серед методів оцінки управлінських  працівників найбільш поширені метод  узагальнення незалежних характеристик  і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає у тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

В деяких підприємствах  для об'єктивної і різносторонньої  оцінки атестованих створюють експертні  комісії, до складу яких включають експертів  чотирьох рівнів: перший — безпосередній  керівник і 1 -2 експерти за посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий — два експерти однакової  з оцінюваним посади; третій — два  експерти із числа безпосередньо  підлеглих; четвертий — голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи на підприємстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів  означає, що якість виявляється постійно; 4 бали — якість виявляється часто (майже завжди); 3 — кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 — якість виявляється рідко; 1 бал  — якість виявляється дуже рідко  або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок. Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.

За рубежем дпя підбору кадрів створюють оціночні центри, у практиці роботи яких набув поширення метод тестів. Тест — це стандартизоване, нетривале за часом психофізіологічне випробування, що проводиться з метою оцінки та відбору персоналу на підприємствах, в установах і організаціях. Для виявлення певних характеристик досліджуваної особи (об'єкта) використовують спеціальну програму, яка вміщує контрольні запитання, запитальники й оціночні бали.

Для профвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, що складаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо. Психологічне тестування грунтується  на повторенні фраз або уривків з  тексту, копіюванні малюнків тощо (тести  Біне, Сімоно, Отіс, Декудро). Тестування дає досить загальне уявлення про особу і тому не може повністю замінити інші види роботи з кадрами. У дослідженнях багатьох закордонних авторів містяться твердження, що психологічні тести не виправдали покладених на них надій. З їх допомогою відображується тільки стан особи в даний момент і в даній конкретній ситуації. Цей стан коливається залежно від часу і ситуації.

Для систематичного та детального вивчення якісного складу працівників  з метою постійного поліпшення їх використання в США та інших країнах застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні - оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого.

Цей метод можна застосовувати  за умови широкої формалізації письмових  характеристик. Зокрема в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, бачення перспективи, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність тощо), імпульсивно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).

Для оцінки особистих якостей  працівника тепер починають використовувати  різні прилади і машини. Наукові співробітники Інституту психології створили, наприклад, апарат "Промінь", який дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.

При підборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона вміщує три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію. Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей.

Існує ряд методів для  навчання управлінських кадрів (див. додаток 1). Вони мають свої переваги та недоліки (див. додаток 2).

Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору  осіб, здібних до навчання менеджменту. Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з програмою і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють в режимі діалогу і зручні у роботі [4, c.35].

При всій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбір слід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалось правильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окремі управлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молоді працівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості, енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45-60-ти років найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певної систематичності, витримки й послідовності, врівноваженості й самостійності міркування. У великих фірмах Німеччини кадрова політика проводиться спеціальними службами, чисельність яких нерідко становить один працівник кадрової служби на 130--150 працівників.

У переважній більшості  фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями, а й економічними, наприклад, нарахування зарплати. Німецьке товариство управління кадрами проводить традиційне опитування представників різних фірм з питань, пов'язаних з діяльністю кадрових служб на підприємствах. Вважається, що провідне місце в роботі кадровиків є удосконалення оплати праці, підготовка і підвищення кваліфікації. Тепер значно менше уваги надається методам оцінки кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемі просування по службі. Ефективне використання управлінського персоналу передбачає періодичну зміну виду діяльності працівників, певне їх службове просування. Управління службовим просуванням (підвищення, пониження, переведення, звільнення) - це розробка методів переміщення працівників на посаду із більшою чи меншою відповідальністю, забезпечення їх професійного зростання шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

Розробкою критеріїв оцінки особистих якостей кандидата, що найбільш підходять для виконання певного роду діяльності, займається галузь науки, яка називається психометрією (психотехнікою).

Для оцінки особистих якостей  працівника тепер починають використовувати  різні прилади і машини. Наукові співробітники Інституту психології створили, наприклад, апарат "Промінь", який дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.

При підборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики "Менеджер". Вона вміщує три програми: "Консул", "Менеджер" і демонстраційну версію. Програма особистісної психодіагностики і консультування "Консул" призначена для конфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей. Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації "Менеджер" призначена для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту. Демонстраційна версія призначена для адаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи з програмою і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють в режимі діалогу і зручні у роботі.

2.2 Дослідження кадрового забезпечення ТОВ «Лікра»

Індивідуальні характеристики кадрового потенціалу служать для  оцінки професійно-особистісних якостей  окремих керівників, фахівців і працівників: кваліфікація, професійний досвід, якості менеджера, психофізіологічні  особливості, володіння ноу-хау, конкурентноздатність на ринку праці.

Кількісні оцінки кадрового  потенціалу визначаються за такими показниками, як чисельність персоналу, професійно- кваліфікаційний склад, гендерний склад, укомплектованість за спеціальностями і професіями, співвідношення середнього розряду робіт і робітників, та ін.

Якісні характеристики кадрового потенціалу дають оцінку колективу організації в цілому: організаційна культура; корпоративний  дух; наявність формальних і неформальних груп; соціально-психологічний клімат.

Для професійно-особистісної оцінки виділяються групи персоналу, що представляють особливий інтерес  для характеристики кадрового потенціалу.

Таким чином, у завдання кадрового менеджменту входить:

1) Виявлення ядра кадрового  потенціалу, що представляє особливу  цінність для підприємства.

2) Проведення кадрового аудиту й оцінки кадрового потенціалу з метою визначення:

- ступеня впливу кадрового  потенціалу на ринкову ціну  підприємства;

- ступеня впливу кадрового  потенціалу на інвестиційну привабливість  підприємства;

- обсяги витрат на  реструктуризацію кадрового потенціалу.

3) Розробка й реалізація  заходів по збереженню й розвитку кадрового потенціалу.

4) Реструктуризація кадрового потенціалу.

Для аналізу кадрового  забезпечення підприємства було обрано малу організацію ТОВ «Лікра»  та проаналізовано її кадровий склад  за певними критеріями (табл.2.1).

Таблиця 2.1 Оцінка кадрового потенціалу ТОВ «Лікра»