Коммуникации в менеджменте

     Это приведет к тому, что исчезнет проблема при обмене информации и принятии управленческих решений, так как у каждого будут свои функции, задачи и обязанности, то исчезнут и конфликтные ситуации.

     Также в качестве мероприятий можно  предложить ввод новой должности, которая  будет называться психолог, который будет получать 14 000 рублей в месяц. Так как конфликты отрицательно влияют на передачу информации, то тормозят процесс передачи информации, искажают данные и

отрицательно  действуют на всю работу предприятия. Он поможет избежать критических ситуаций, снять напряжение сотрудников предприятия при конфликтных ситуациях, и из этого следует, что должность психолога должна положительно повлиять на всю деятельность предприятия в целом.

     Также следует наладить связи с общественностью. Налаживание отношений между предприятием и различными контактными аудиториями посредством создания выгодной для предприятия репутации, положительного "корпоративного имиджа", с одной стороны, и устранением или предупреждением нежелательных слухов, сплетен и действий - с другой. Это направленные действия создающие атмосферу понимания и взаимного доверия между фирмой и различными аудиториями.

     Еще можно предложить в качестве мероприятий  курсы повышения квалификаций для  управленческого персонала, где  будут преподаваться информационные технологии и иностранные языки. Управленческий персонал научится работать с новыми программами, что позволит улучшить коммуникационные сети. А знание языка позволит не приводить к искажению информации, и позволит правильно как кодировать информацию, так и ее декодировать. Таким образом, при внедрении предложенных мероприятий может быть достигнута эффективность равная 16,89.

     ₂₄

     Также после расчета экономической  эффективности от внедрения мероприятий  можно рассчитать коэффициент эффективности управленческого труда: 45000)*100%=0,04, Можно сделать вывод, что данный коэффициент достаточно высок, что говорит об эффективности предложенных мероприятий.

     Себестоимость всей выпускаемой продукции после  внедрения мероприятия ровна 278473.

            Отсюда можно сделать вывод, что при внедрении предложенных мероприятий себестоимость продукции изменилась на 72127 руб.

Проектная часть

Этапы подготовки к разработке программы совершенствования коммуникаций в менеджменте.

     Прежде, чем приступить к организации эффективного процесса коммуникаций в компании, руководитель должен на первом этапе проанализировать сложившуюся на данный момент ситуацию в компании по следующим направлениям[9,с.184]:

       1) какой стиль руководства присутствует в компании – авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический или либеральный;

     2) какой тип информационной культуры сложился на данный момент в компании – функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;

     3) соответствует ли тип сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;

     4) присутствуют ли отдельные элементы коммуникационного процесса, или всю систему нужно создавать полностью;

     5) анализ качественной и количественной сторон информационных потребностей;

     6) достаточно ли необходимых технических средств для осуществления коммуникационного процесса;

     25

     7) какие преграды существуют на пути создания эффективных коммуникаций в компании;

     8) кто будет отвечать за разработку путей совершенствования коммуникаций.

     После тщательно проведенного анализа  руководитель будет ясно представлять, как именно нужно построить процесс коммуникаций и на кого конкретно (это может быть один человек, если компания небольшая, или группа сотрудников, если речь идет о крупной компании) будет возложена

     обязанность по реорганизации коммуникаций.

     Следующим, вторым этапом подготовки к разработке программы должна стать формулировка целей, которые будут достигнуты за счет эффективного процесса коммуникаций. Такими целями могут являться следующие:

     1) повышение общего уровня эффективности работы и конкурентоспособности компании за счет тесного взаимодействия через информацию между подразделениями по горизонтали и по вертикали;

     2) усиление контроля за деятельностью компании со стороны руководства;

     3) повышение уровня информационного обслуживания руководства;

     После того, как цели определены, можно  приступать к разработке программы  совершенствования коммуникаций в  организации.

     Основные  тезисы программы совершенствования  коммуникаций.

     Первый  пункт программы должен предусматривать техническое обеспечение коммуникационных процессов. Современная организация обязана располагать необходимыми техническими средствами для обмена информацией по вертикали и по горизонтали. Такими средствами могут быть разветвленная внутренняя телефонная связь, компьютерная сеть, система связи по электронной почте с удаленными подразделениями, система видеоконференций. Главное требование, предъявляемое к техническим

     26

     средствам – это быстрота и точность передаваемой информации, наличие необходимого уровня защиты этой информации[10,с.115].

     Вторым  пунктом необходимо обозначить оптимальную организацию документооборота компании. Создание такой системы должно

     предусматривать как можно более быстрое прохождение  документов от отправителей к получателям. Добиться этого можно, в первую очередь, сокращением числа промежуточных уровней, на которые могут попасть отправляемые документы. Кроме этого, документы должны быть

     стандартизированы по форме для более легкого  их восприятия получателями.

     Третий, особенно важный пункт, это правильная расстановка фильтров на пути информационных потоков. Такие фильтры должны обеспечивать:

     1) адресацию информации по конкретным получателям;

     2) сортировку информации по степени важности для получателя;

     3) предупреждение информационных перегрузок участников коммуникационного процесса;

     4) дозирование информации в зависимости от разрешенной степени доступа к ней сотрудников.

     Неправильная  установка фильтров может разрушить  весь коммуникационный процесс. Его  участники постоянно будут перегружены  различной информацией, которую нужно будет правильно отсортировать и обработать, что при хронической нехватке времени в современных организациях представляется затруднительным. Несвоевременно и неадекватно воспринятая информация будет искажена, что повлечет за собой неэффективность в принятии решений[10,с.135].

     Четвертый пункт устанавливает порядок работы с внешней информацией. В составе информационно-аналитического отдела (если такой имеется в структуре компании), или в другом подразделении, выделяется группа сотрудников, ответственная за сбор информации, которая может быть

27

     полезна для успешного функционирования компании, во внешней среде, в первую очередь, в СМИ. Сбор и анализ такой  информации позволит посмотреть на бизнес взглядом сторонних людей и увидеть то, что незаметно изнутри. Кроме этого, анализ внешней информации поможет собрать

     информацию  о конкурентах, о грядущих изменениях в законодательстве, в “правилах  игры” со стороны государства, а  также составить определенное мнение о том, какой имидж сформировался у компании в обществе.

     Следующий, пятый пункт, касается особенностей речевых

     межличностных коммуникаций. Руководству необходимо разработать формы таких коммуникаций, отдельно для различных категорий  персонала – для топ-менеджеров, для руководителей среднего звена, для рядовых работников и для всего коллектива в целом.

     Для топ-менеджеров наиболее оптимальным  средством обмена информацией будут  являться совещания, проводимые регулярно, установленные в принятом распорядке рабочего дня. Это могут быть короткие планерки в начале или в конце рабочего дня, либо более длительные по времени, но не ежедневные, совещания, у которых будет заранее утвержденная повестка и список выступающих по каждому вопросу.

     Топ-менеджеры, в свою очередь, должны организовать систему подобных совещаний с  подчиненными им менеджерами среднего звена.

     Если  компания имеет географически удаленные  подразделения, формой проведения таких  совещаний будут являться видеоконференции или селекторные совещания[10,с.147].

     Главное – найти необходимый баланс между  частотой и длительностью таких совещаний. Слишком большое их количество приведет к тому, что у менеджера все больше времени будет уходить на подготовку к совещанию, отвлекая его от других дел. С другой стороны, слишком маленькое их  

     28

     количество  уменьшит скорость обмена информацией, что повлечет за собой задержку в принятии решений.

     Для индивидуального обмена информацией  больше всего подойдет форма деловой беседы, которая предусматривает обмен информацией между двумя или несколькими лицами в “узком кругу”. От совещаний она

     отличается  не только количеством участников, но и более свободным характером, как в отношении проблематики, так и последствий: официальные  решения по итогам бесед принимаются  не всегда, но при этом для них  создается необходимая почва (участники  получают информацию для раздумий, за которыми могут последовать, а могут и не последовать

     соответствующие действия). Беседа является необходимым  составным элементом таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение сотрудников; аттестация работников; прием посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и т. п. Беседы характеризуются высокой степенью тесноты контактов, непосредственностью общения, обязательностью обратной связи. В результате беседы создают благоприятные условия для развития неформальных, личных отношений.

     Для обсуждения проблем, касающихся непосредственно  всех членов коллектива компании, в  качестве составного элемента в коммуникативный  процесс должны входить общие собрания всего персонала. На таких собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее. Кроме этого, собрание необходимо созывать в тех случаях, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте; когда нужно добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения какой-то важной работы; когда требуется публично разоблачить или

     29

     опровергнуть  какую-то ложную информацию, слух. Преимущество общих собраний – в мгновенном доведении информации до каждого  члена коллектива.

     Шестой  пункт программы предусматривает создание эффективной системы обратной связи, позволяющей, во-первых, контролировать

     своевременность и адекватность усвоения информации, и, во-вторых, ускорить реакцию руководства  на инициативы, исходящие снизу[10,с.158].

     Обратная  связь может быть организована в  виде:

     1) регулярно проводимых опросов, как менеджеров среднего звена, так и рядовых работников;