Коммуникации в организации

   Зона  интимного общения (от полуметра до непосредственного телесного контакта). На таком расстоянии обычно общаются влюбленные, родители с детьми, очень близкие друзья.

   Зона  личного общения (от 0,5 м до 1,5 м). Границы этой зоны различны для разных культур. Как правило, на такой дистанции общаются хорошо знакомые друг другу люди.

   Зона  формального общения (от 1,5 м до 3 м). На такой дистанции обычно ведутся деловые, а также случайные и малозначимые разговоры.

   Зона  публичного общения (более 3 м). Если вы сидите в огромном зале и слушаете выступление оратора, то можно сказать, что вы попали в ситуацию публичного общения. Пространство, отделяющее вас от выступающего, и является зоной публичного общения.

   Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией  могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать  ее и усвоить. Если вы положите ее в  карман, вы тем самым сообщите японцу, что его считают несущественным человеком. Еще один пример культурных различий в невербальной коммуникации — склонность американцев с недоумением  реагировать на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время  как улыбка не часто гостит на лицах  русских и немцев.

   Плохая  обратная связь.

   Важнейшее значение в общении приобретает "обратная связь" – т.е. информация, которая содержит определенную реакцию  на поведение партнеров по общению. Цель обратной связи состоит в оказании помощи другим людям в осознании того, как мы воспринимаем их поступки, как они влияют на наше поведение.

   Существуют  определенные правила, которые могут  повысить эффективность обратной связи  в процессе общения. Эти правила  необходимо знать каждому руководителю, который в процессе своей деятельности постоянно общается с людьми –  подчиненными, коллегами, вышестоящими начальниками.

• В замечаниях, которые вы высказываете, следует затрагивать не личность, а особенности поведения вашего партнера.
• Следует больше говорить о наблюдениях, а не о заключениях. Наблюдения – это то, что вы видели и слышали, а заключения – это ваша интерпретация, ваши оценки, суждения. Не следует создавать впечатления, что ваши выводы отражают объективную реальность.
• Не следует высказываться в форме оценок, они не способствуют лучшему взаимопониманию в процессе общения.
• В ситуациях, которые имели место, старайтесь сосредоточить внимание на поступках недавнего времени, а не далекого прошлого.
• Следует давать как можно меньше советов. Лучше высказывать свои наблюдения, как бы делясь информацией и мыслями с партнерами.
• Бессмысленно критиковать особенности поведения или личности партнера по общению, на которые нет возможности повлиять.
• Для передачи нужной информации партнеру следует выбрать подходящую ситуацию и адекватную форму ее передачи.

   Неумение  слушать.

   Закон Либермана - Врут все, но это не имеет  значения, потому что никто не слушает.

   Эффективная коммуникация возможна, когда человек  одинаково точен, отправляя и  принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Многим кажется, что слушать — означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью.

   Важно не только слушать, но и слышать. И  обычно проблемы бывают из-за того, что  человек поглощен своими мыслями, а  слова, которые он слышит, "в одно ухо влетают, а в другое ухо  вылетают".  Бывает и так, что  ваш собеседник вам чем-то неприятен. В этом случае вы тоже вряд ли будете внимательно слушать и слышать. В любом случае, если вы хотите повысить эффективность восприятия, есть несколько  советов:

• Определите цель. Подготовьтесь внимательно слушать.
• Соберитесь. Не разглядывайте трещины на потолке, не считайте ворон за окном, смотрите только на говорящего.
• Слушайте с интересом и избегайте поспешных суждений.
• Перефразируйте услышанное и задайте уточняющие вопросы.

 

   Приемы  постановки вопросов.

   При общении с другими могут возникать  такие ситуации, когда предоставленной  вам информации оказывается недостаточно. Если необходимо знать больше или  прояснить смысл сказанного, мы задаем вопросы.

   В разных обстоятельствах употребляются  различные типы вопросов. Они бывают:

• открытыми;
• закрытыми;
• специальными.

   Психологи установили, что общению больше способствуют открытые вопросы. При ответе на закрытый вопрос ("Вам нравится ваша работа?") можно ограничиться простым "да" или "нет", тогда как открытый вопрос ("Что вам нравится в  вашей работе?") требует развернутого ответа.

   Специальные вопросы уточняют факты. Часто используются для выяснения каких-то цифр, дат  рождения, адресов, названий улиц. К  ним, например, относятся: "Ваш адрес... (такой-то)?", "Это номер...?"

   Все варианты техники постановки вопросов помогают понять, что вам говорят. Необходимо помнить, что наиболее правильное решение можно  принять, только обладая  наиболее полной информацией, и это - главная цель общения. 

   1.3. Коммуникационный процесс. 

   Коммуникационный  процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

   Основная  цель коммуникационного процесса —  обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

   В процессе обмена информацией можно  выделить четыре базовых элемента:

   1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

   2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

   3. Канал, средство передачи информации.

   4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

   При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов:

1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.

   Их  задача — составить сообщение  и использовать канал для его  передачи таким образом, чтобы обе  стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой  смысл может быть искажен или полностью утрачен.

     Процесс общения имеет множество  проблем. Основным вопросом можно  считать вопрос односторонних  и двусторонних контактов.

   Дело  в том, что для традиционно  административного управления характерно доминирование односторонних контактов  между работниками различных  рангов — руководителем и подчиненным  — в жестко формальном виде. Обратная связь практически отсутствует, что сводит к минимуму продуктивность совместной работы, не говоря уже о  межличностном общении.

   Гораздо более эффективные — двусторонние — контакты осуществляются при поддержании  постоянного обмена информацией  в организации между всеми  работниками, несмотря на уровни управления.

   В некоторых ситуациях односторонние  контакты и коммуникации могут быть более действенными, чем двусторонние, так как позволяют избежать длительного  и сложного процесса обсуждения, сокращают  время выполнения задания. Однако это  применимо в основном для рутинных и хорошо изученных работником видов работ. Но для удовлетворения потребностей высшего уровня, формирования представления об обществе и себе, уточнения личного восприятия (в том числе, поставленных проблем) односторонние отношения совершено неприемлемы.

   Действительно, качественные двусторонние коммуникации позволяют выяснить все необходимые  вопросы, устранить недопонимание  в подходах к их решению, поднять  значимость человека в его собственных  глазах. Руководитель может более  адекватно оценить ситуацию, получить дополнительную информацию и использовать ее в управлении и общении.

   Доминирование тех или иных контактов (коммуникационных каналов) определяет стиль управления в данной организации.

   Подчеркивая важность формирования демократического стиля управления, отметим, что большую  роль в этом играет управление неформальными  коммуникациями и участие в них  руководителя. Это помогает выяснить истинное отношение работников к  организации и стилю управления и обратить его во благо организации  и коллектива.

   Преодоление этих причин приведет к повышению  эффективности неформальных коммуникаций. К основным путям их совершенствования  отнесем следующие:

   • демонстрирование руководителем интереса к информации, получаемой от подчиненных, в целях стимулирования ее передачи;

   • повышение четкости, точности и недвусмысленности  формулировок сообщений и стремление к полному их совпадению с невербальными  средствами коммуникации для преодоления  семантических и невербальных барьеров;

   • обеспечение свободного доступа  работников к использованию всех каналов коммуникаций внутри организации;

   • разделение с персоналом ответственности  за качество коммуникаций и обратной связи;

   • поддержание атмосферы эмпатии и открытости в организации в целях стимулирования общения вообще.

   Таким образом, мы видим, что ни одна функциональная подсистема управления персоналом не может обойтись без отлаженных коммуникаций. Руководителю необходимо постоянно поддерживать общение с подчиненными: при планировании персонала (составлении различных планов и графиков работы), организации (организации рабочего места, адаптации персонала), мотивации и стимулировании труда (разработке способов мотивации и стимулирования, воплощении их на практике) и контроле (оценке эффективности управленческой деятельности). 
 

   2. Процесс принятия управленческих решений в менеджменте. 

2.1Понятие управленческого решения.

   В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Оправданной представляется точка  зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые  затрагивают отношения в организации.

   Управленческие  решения, таким образом, всегда связаны  с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает  должностное лицо или соответствующий  орган, несущий полную ответственность  за последствия контролируемых или  реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает  решение, чётко обозначены в требованиях  формальной структуры. Однако число  лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

   Подготовка  управленческих решений в современных  организациях нередко отделена от функции  их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

   Процесс осуществления решения связан с  реализацией специального плана, который  представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и  сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих  служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

   Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

   В расширенном плане принятие управленческого  решения понимается как весь процесс  управления.