Конфликты и методы их разрешения

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени  и пространства, так как все  недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга  его интересов [5].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ и оценка конфликтных ситуаций, возникающих в практике организации

 

2.1 Причины конфликтов

Различия в представлениях и  ценностях ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди часто  рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей. Эта тенденция — весьма распространенная причина конфликтов. Например, подчиненный  может искренне считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то же время руководитель так же искренне полагает, что подчиненный  имеет право выражать свое мнение, лишь когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему  приказывают. Высокообразованный персонал ценит свободу и самостоятельность. Если же начальник считает необходимым  пристально следить за работой подчиненных, то различия в ценностях вызовут  конфликт. Конфликты часто возникают  в коллективе, состоящем из одних  женщин, что типично для современных  отечественных школ.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте довольно часто  ведут к конфликтам. Люди непосредственные, нервные, авторитарные и нетерпимые чаще других вступают в конфликты  и создают вокруг себя атмосферу  напряженности.

Различия в жизненном опыте  и уровне образования снижают  степень взаимопонимания между  людьми, что также в некоторых  случаях вызывает конфликт.

Неэффективные коммуникации — это  неправильная передача информации, в  результате чего она искажается; неоднозначные  критерии качества; неспособность точно  определить должностные требования и функции сотрудников и подразделений; взаимоисключающие требования к  работе. Модель конфликта. Во многих случаях  человек реагирует так, чтобы  не дать другому добиться желаемой цели. Конфликт чаще проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение или участие [6].

Одним из наиболее часто встречающихся  в последнее время видов конфликта  является организационный. Он заключается  в себе некоторую специфичность, которая характерная для наших  дней.

Предприятие — это функционально-целевая  общность, создаваемая индивидами или  более широкими общностями (надорганизациями) для удовлетворения социальных потребностей личностей и общностей. С этой точки зрения, предприятие представляет собой внутренне-противоречивую систему. С одной стороны, оно является инструментом достижения целей иной организации или личности. В условиях рыночных отношений субъектом целеполагания  может быть владелец предприятия, группа держателей основного пакета акций, государственная организация, министерство, ведомство и т. д. Но с другой стороны, для успешного функционирования оно хотя бы частично должно быть субъектом  собственной деятельности, то есть обладать возможностью целеполагания, свободой, автономией и другими характеристиками субъекта. Организации, цели и функции  которых по преимуществу задаются извне, называются инструментальными. Инструментально  организации детерминирует целый  класс конфликтов. Важнейшим из них  является конфликт целеполагания. Этот конфликт возникает тогда, когда  перед организацией возникают противоречивые и даже не совместимые цели. Например, перед предприятием поставлена цел выпуска высокоточных машин и приборов, находящихся на переднем крае научно-технического прогресса, но при этом сформулирован, также задача обеспечения высокой нормы прибыли, существенной экономии материальных и финансовых ресурсов, сокращение инвестиций в разработку новых технологий и т. д. При наличии резервов в течение некоторого времени удается двигаться в сторону этих целей одновременно.

Но как только эти резервы  будут исчерпаны, продвижение в  каждом из направлений окажется возможным  только при потерях на других, поскольку  управление организовано так, что за каждое из этих направлений отвечают различные люди и подразделения, то противоречивость целей выльется в конфликтное взаимоотношение  специализированных групп работников. Этот конфликт носит внешнеорганизованный характер, так как его субъектами являются надорганизация — учредитель данного предприятия и данное предприятие [7].

Главная причина повышенной внутренней конфликтности организаций этого  типа заключается в том, что они  принципиально опираются на способность  людей к самодеятельности, на субъектное начало как отдельных индивидов, так и групп. Именно на такого типа предприятиях господствует неформальная организация, центробежные процессы в  которой являются источником конфликтов. Неформальные группы на таком предприятии  могут сформировать свои собственные  цели, существенно отличающиеся от целей организации. И это уже  является причиной организационного конфликта. А в условиях, когда членами  такой группы становятся формальные лидеры организации, они вполне способны цели своей группы противопоставить целям своего предприятия. Так, если целью того или иного предприятия является производство того или иного типа машин, а на основе реализации этой продукции, работники этих предприятий удовлетворяют свою потребность в обеспечении материальными благами, обеспечивают себя средствами существования, то определенной группе руководителей на данном этапе может оказаться более выгодным довести данное предприятие до состояния полного развала, подвести к черте банкротства и на фоне общей паники и внутренней дезорганизации коллектива скупить контрольный пакет акций.

Главной практической проблемой современных  организаций является определение  степени самостоятельности специалистов в сфере оперативной формулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знания и контроля исполнения.

Весьма частым источником конфликтов в организациях является несбалансированность рабочих мест. Сбалансированность рабочего места означает, что рабочему месту  не должны приписываться функции, не обеспеченные средствами, необходимыми для их исполнения, не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т. е. каждая обязанность должна быть обеспечена определенным правом и никакое  право не может осуществляться без  определенной обязанности; объем ответственности  и объем власти должны быть связаны, т. е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью  и наоборот. Сбалансированность означает также, что обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью  функций, а ответственность может  возникать лишь при невыполнении именно данной совокупности функций, т. е. невыполнении связанных с функциями  обязанностей. Сбалансированность рабочего места означает, наконец, что совокупность прав и власти гарантируется только данными средствами. Достичь такого идеального состояния, чтобы все  рабочие места были сбалансированы, очень трудно. Функции и средства для многих типов рабочих мест зачастую фиксируются лишь приблизительно.

Весьма распространены в организациях межличностные конфликты. В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно  и как защитная реакция, и как  ответная эмоционально окрашенная реакция. Современная конфликтология достаточно подробно описала динамику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назревает постепенно и вначале  находятся в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии, как говорится «за глаза». При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий «мирным» путем.

Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, уменьшение сотрудничества, излишне  сильная преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции  с другими группами, представление  о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента  — придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы [8].

 

2.2 Пути преодоления конфликтов

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные  ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3. Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.

4. Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант - ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.

6. Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.

7. Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.

8. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.

9. Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

- тренинги;

- семинары;

- обучение персонала;

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу и др [9].

 

2.3 Разработка мероприятий для успешного выхода из конфликтных ситуаций

Первый вариант исхода - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено "обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани".

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает  себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий тип - компромисс. Под ним  понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы  в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом  и не принуждают в одностороннем  порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий.

Четвертый вариант - неблагоприятный  и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает  во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась  с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять  другая сторона. Единственным положительным  моментом конфронтации является то, что  экстремальность ситуации позволяет  партнерам лучше увидеть сильные  и слабые стороны, понять запросы  и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь  своим административным правом, запрещает  разговаривать по телефону по личным вопросам. Этот исход конфликта в  некотором смысле действительно  быстро решает и решительно устраняет  причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для  сохранения отношений.

Решить конфликт можно двояко, социально - редуктивным (выключение, разъединение конфликтующих партий) и социально-продуктивным способом (усиление или дифференциация социальных отношений). Исключительно  силовой подход к разрешению конфликта, основанный на принципе «если враг не сдается, то его уничтожают», большинством конфликтологов признается как крайне непродуктивный.

Ориентация на ликвидацию противника в определенных случаях могла  бы стать оправданной стратегией. Но чаще всего она наносит ущерб  самому победителю (если таковой имеется). В комплексном и динамическом обществе возможна только такая стратегия  ведения и разрешения конфликта, которая исключает не только поражение, но указывает направления мобилизации  социальной энергии, иными словами, решение конфликта посредством  изменения и дальнейшее развитие социальных и предметных связей.