Конфликты в менеджменте и методы управления конфликтами

     Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта, он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг другу с позиций целей, ценностей или поведения. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне [9, c. 256].

     Внутригрупповой конфликт. Считается, что внутригрупповой конфликт – гораздо больше, чем просто сумма межличностных конфликтов. Внутригрупповой конфликт чаще всего представляет собой противоречие или столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает на профессиональной основе (конструкторы и технологи, производственники и маркетологи). Основа также может быть сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управляющие и рабочие). Данный конфликт может быть выражен в виде конфликта между личностью и группой, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Возможно перерастание внутригруппового конфликта в межгрупповой (внутриорганизационный) [11, с. 160].

     Межгрупповой  конфликт.  Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример внутриорганизационного конфликта – конфликт между профсоюзом и администрацией. Существуют различные виды данного типа конфликта:

• вертикальный (возникает между уровнями управления);
• горизонтальный (конфликт целей);
• линейно-функциональный (возникает между линейным руководителем и специалистами);
• ролевой (обусловлен несоответствием задания и ролью индивида) [13, с. 90].

     Существует  и другая типология конфликтов. В  данной типологии конфликты рассматриваются  с точки зрения причин конфликтной  ситуации, которые мы рассмотрим чуть позже.

     Типы  конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:

• конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;
• конфликт во взглядах, идеях;
• эмоциональный конфликт – различие чувств и эмоций, лежащих в основе отношения личностей друг к другу [9, с. 256].

 

     1.3. Причины конфликтов. 

     Конфликт  возникает тогда, когда нечто, из-за чего разгорелся спор, нельзя поделить [6, c.174].

     Участники конфликта называются субъектами конфликта. Возможными субъектами конфликта в  организации могут быть:

• администрация организации;
• средний управленческий персонал;
• низший управленческий персонал;
• основные специалисты (в штате);
• вспомогательные специалисты (вне штата – по контракту);
• технический персонал;
• структурные подразделения;
• неформальные группы сотрудников [15, с. 156].

     Основными причинами конфликтов являются:

1. ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
2. различие в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квалификации, образования;
3. взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;
4. плохие коммуникации.

     Распределение ограниченных ресурсов.

        Даже в самых крупных организациях  ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта [4, с. 195].

      Различие  в целях.

      Возможность конфликта увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.  Это происходит потому, что специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания,  чем достижению целей всей организации. Например, отдел  сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для  производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты – прибыль выгодно производить  большие партии однородной продукции.

     Различия  в представлениях и ценностях. 

     Представление  о  какой-то ситуации  зависит  от желания достигнуть определенной цели. Вместо того,  чтобы объективно оценить ситуацию,  люди могут рассматривают только те взгляды,  альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

     Различия  в ценностях.

     Весьма  распространенная причина  конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость.  Если  же  их  начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт [4, с. 196].

     Различия  в манере поведения и жизненном опыте. 

     Исследования  показывают, что люди, с чертами  характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому  понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт.  Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте  и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.

      Взаимозависимость заданий.

     Возможность  конфликта   существует везде, где  человек или группа зависят в  выполнении задачи от другого человека или группы.  Поскольку организации  являются системами, состоящими  из взаимозависимых элементов,  то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

     Некоторые типы организационных структур и  отношений  как  бы способствуют конфликту,  возникающему  из взаимозависимости  задач. Определенные типы  организационных  структур увеличивают возможность конфликта.  Такая возможность  возрастает  при  матричной структуре организации,  где  умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность  конфликта  также  велика  в  чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.  В организациях, где  основой  организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или  территориальному),  руководители  взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более  высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам [4, с. 197].

     Плохие  коммуникации.

     Плохая  передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта,  мешая отдельным работникам или группе понять  ситуацию или точки зрения других.  Если,  например, руководство не способно довести до  сведения  рабочих,  что  новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки", а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение среди  конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам,  то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации,  вызывающие конфликт,  - неоднозначные критерии качества, неспособность  точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений,  а также взаимоисключающие требования к работе [4, с. 198].  

     1.4. Функции конфликтов. 

     Как уже было сказано ранее, конфликты  могут быть как функциональными, так и дисфункциональными. Другими  словами конфликты могут выполнять  как позитивные, так и негативные функции.

     Позитивные  функции:

• разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
• получение новой информации об оппоненте;
• сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;
• стимулирование к изменениям и развитию;
• снятие синдрома покорности у подчиненных;
• диагностика возможностей оппонентов.

     Негативные  функции:

• большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;
• увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• представление о побежденных группах как о врагах;
• чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
• после завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;
• сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта») [8, с. 215].

 

     1.5. Динамика конфликта 

     Организация, каждый ее сотрудник постоянно развиваются. Конфликт – это один из видов развития, который имеет свои этапы. Динамика конфликта – процесс его развития.

     Любой конфликт состоит из пяти частей: 

1) предконфликтный  период (скрытый);

2) начало (инцидент);

3) развитие (экскалация);

4) завершение (разрешение);

5) послеконфликтный  период [12, c. 17].

 

     Предконфликтная ситуация – скрытый период, когда присутствует вероятность конфликта, но на самом деле имеет место лишь формирование и усиление тех противоречий, которые к нему приведут. Не один конфликт не обходится без этого этапа, ведь противоречия и разногласия - его стержень. Все эти несоответствия и противоречия не дают знать о себе сразу и определенное время пребывают неочевидными. Их скрывают явления более мелкого плана, второстепенные и случайные. Накапливаются факты и явления, приводящие непосредственно к конфликту. Именно поэтому в разных источниках он именуется, скрытым, инкубационным латентным этапом. В нашей работе назовем его предконфликтным периодом (ситуацией).

Важной  особенностью этого этапа является возможность избежать конфликта, разрешить  противоречия до непосредственной конфликтной  ситуации. Опытный менеджер обязан выявить факторы и явления, зарождающиеся на этом этапе. И донести до сознания членов организации наличие предконфликтной ситуации, по возможности устранить негативные факты, вызывающие противоречия [3, c. 190].  

     Зарождение  конфликта (инцидент). В случае не разрешения противоречий на первой стадии, предконфликтой, если не устранены факторы нарастания разногласий начинается открытый конфликт. Явление противостояния становится явным для всех членов группы, организации. Развивающиеся противоречия невозможно игнорировать или подавить.

Смена латентного периода конфликта на открытый этап противостояния происходит благодаря тому или иному инциденту (происшествию, событию, случаю).

Инцидент  – это событие, факт, который способен положить начало неприкрытому противостоянию оппонентов. Однако инцидент конфликта и его повод не одно и то же. Повод - это предмет, основание, одна из возможных причин конфликтной ситуации. В то время, как инцидент лишь формальное явление, развязывающее сам конфликт [3, c. 190].  

     Эскалация конфликта – основной, наиболее напряженный его этап, на протяжении которого усиление противоречий сторон и всех его участников, сопровождается попытками одержать перевес в противостоянии.