Конфликты в менеджменте и методы управления конфликтами

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Исследование и разрешение межличностного конфликта на частном предприятии  «Social-City».

     Частное предприятие «Social-City» было организованно в 1998 году главным директором и редактором. Структура и бизнес-план организации разрабатывались исходя из финансовых возможностей учредителей. Основным видом деятельности планировался выпуск печатного периодического издания социального характера с рекламными блоками.  

     2.1. Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации. 

     На  начало 2006 года в организации ЧП «Social-City» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

     Предконфликтный период имел место еще в конце 2006 года.

     Секретарь, заступивший на должность в 2004 году, стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание стало нести убытки.

     В компьютерном отделе из-за неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

     Дизайнер  в свою очередь вел агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей.

     Менеджер  и начальник отдела компьютерной верстки постоянно обращались к  директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и  ответственности.

     Наметился ряд неудач финансового и правого характера. Директор стал чаще уезжать в командировки. Редактор пыталась замещать его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже налаженные контакты.

     У второго рекламного агента, как и секретаря, наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и соблюдать обычный режим работы. 

     2.2. Начало (зарождение) конфликта в организации. 

     Поводом для начала конфликта в организации ЧП «Social-City» стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

     Произошло зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних противоречий работника, который привел к реальному конфликту.

     Объективными  элементами конфликта выступают злоупотребление администрацией свободным временем работника, а субъективными - слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

     Основными участниками данного конфликта стали директор организации, его подчиненный – секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший организатором конфликта. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

     Данный  конфликт может иметь в перспективе  как конструктивные, так и деструктивные последствия.

     Первым  деструктивным последствием стало  разрастание конфликта и образование нового – межгруппового.

     Рекламные агенты и менеджер (пособники первой стороны) примкнули к требованиям  секретаря, поддержав ее в столкновении. На сторону администрации встали начальник компьютерного отдела и редактор (пособники второй стороны). Мастера по компьютерной верстке, графический дизайнер, журналист и остальные работники предпочли поддерживать нейтралитет (посредники).

     Причинами разрастания конфликтов стали объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой администрации в отношении распределения обязанностей в системе управления, а также личные качества участников.

     Целью первой стороны является улучшении условий труда и четкое разграничение обязанностей, а целью второй стороны – сохранение сложившихся порядков, ликвидацию оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.  

     2.3. Развитие конфликта в организации. 

     Динамика  конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются больше его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

     Директор  и редактор угрожают несогласным  работникам штрафными санкциями  вплоть до увольнения. При этом они не готовы пойти на такой решительный шаг из-за нежелания потерять компетентных сотрудников и подвергнуть опасности все предприятие. Все это еще больше усиливает эмоциональное напряжение на ЧП «Social-City». Секретарь же в свою очередь обращается к юристу и обнародует конфликт.

     Между двумя группами структурных подразделений возникает откровенная неприязнь, которая проявляется как в открытых ссорах, так и в скрытых негативных действиях исподтишка. Участники, поддерживающие нейтралитет, пытаются наладить контакт между конфликтующими сторонами, но на данном этапе их усилия ни к чему не приводят. У самых незащищенных (секретарь, второй мастер по компьютерной верстке, второй рекламный агент) возрастает тревожность, пессимизм, неуверенность в собственных силах и мысли об увольнении по собственному желанию.

     Следует отметить и положительную функцию конфликта – информационную. Наконец администрация ЧП «Social-City» обратила внимание на внутренние проблемы. 

     2.4. Исследование конфликта и возможные методы разрешения. 

     Менеджер  по персоналу совместно с администрацией обязаны исследовать конфликт, объединив  разные методы, они должны определить причины, функции, динамику конфликта, а затем разработать меры по его разрешению.

     Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу при помощи наблюдения, опросов и анализа результатов деятельности организации на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

     В случае с ЧП «Social-City» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и, воздействуя на них, устранить причины возникновения конфликта, заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных согласиться на компромисс.

     Менеджер  должен оставаться объективным при  составлении схемы личных качеств, выведении условного типа работников и составлении плана мероприятий по разрешению конфликта.

     Директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

     К типу «скрытый агрессор» («снайпер») –  принадлежат редактор и начальник компьютерного отдела. Они стараются причинить окружающим неприятности, вызвать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

     В случае, если принято решение не уклоняться и не терпеть такого индивида, то самый подходящий вариант – выявить конкретный факт причинения ущерба и его скрытые причины.

     Секретарь, как и первый рекламный агент, относятся к типу «разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционально неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем.

     Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта (если принято решение  не уклоняться от него совсем), дать человеку возможность выплеснуть все свои эмоции, при этом необходимо, чтобы он видел, что его слушают и слышат. Он должен ощутить, что полностью контролирует ситуацию, что и должно его умиротворить.

     Сама  менеджер принадлежит к типу «сверхпокладистого сотрудника». Казалось бы идеальный тип работника, но даже они способны спровоцировать значительный конфликт в организации.

     Директор, разрядившись, обязан знать истинное мнение менеджера и его реальные способности, его силы и потенциал. Следует заметить, что больше всего он недоволен не тем, что работа не выполняется из-за возникшего конфликта, а непоследовательностью и недостоверной информацией, отсутствием доверия в коллективе.

     Графического  дизайнера можно отнести к  категории «жалобщик». Сотрудник этого типа часто поглощен идеей и склонен обвинять остальных (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех неприятностях.

     Сначала необходимо выслушать жалобщика, в независимости от его правоты. Главная цель подобных жалоб – желание быть услышанным, обратить внимание на себя. Недостаток внимания вызывает ощущение ущемления собственных прав, постоянное недовольство такого сотрудника. Претензии – результат чувства вины, разочарования или незащищенности. Выслушать «жалобщика» – значит вернуть ему значимость и весомость в глазах окружающих. Теперь он может выразить свои эмоции. Формулировки и претензии этого человека лучше повторить еще раз вслух, перефразировав и дав понять, что Вы вникли в суть проблемы. После поощрения работника, лучше всего перевести его внимание на другую тему.

     А второй рекламный агент - «молчун» («тихоня»). Основной подход к данному типу специалиста  при разрешении конфликта борьба с замкнутостью человека. Причиной замкнутости может послужить плохое настроение из-за личных проблем. В любом случае исходить из предполагаемых причин нельзя, ибо это может только усугубить ситуацию.

     Наиболее  оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению – задать вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ. Не следует задавать откровенных вопросов, и тем более интересоваться причинами замкнутости. Можно лишь поделиться предположениями, направив собеседника в нужное русло.

     Список  приведенных выше рекомендаций по подходу  к различным типам сотрудников  далеко не полон. Существую и другие типы, к которым также необходим специальный подход в управлении. Для удобства можно выделить ряд универсальных правил в общении:

     - при общении следует сразу определить хотя бы приблизительно тип собеседника и постараться найти к нему специальный подход; охарактеризуйте его как личность;

     - следует быть твердым в своем решении, не попадать под влияние этого человека, сохранять спокойствие, непредвзятое отношение и миролюбивое настроение, не поддаваться эмоция;

     - по возможности не уклоняйтесь от общения, налаживайте контакт, разговаривайте, выявляя, таким образом, причины конфликтности и неудовлетворенности человека; постарайтесь найти способ удовлетворения его скрытых интересов и потребностей:

     - используйте системную основу в решении конфликта, начиная создавать его основу сразу после выявления характеристик сотрудника и определения его к определенному типу.

     Несогласованность в этических ценностях сотрудников  также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы  одних индивидов или групп входят в противоречие с нормами других.

     Выбрав  подход к каждому из работников, менеджер способен устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления.

     Рассматриваемый конфликт может разрешиться следующим образом. Посредством индивидуального подхода и при помощи медиаторов - мастеров по верстке и первого водителя, менеджер успокаивает директора и секретаря, подводит к осознанию причин конфликта. Между администрацией и менеджером устанавливается атмосфера доверия. Начальник компьютерного отдела получает четко закрепленный перечень обязанностей.