Конфликты в менеджменте и методы управления конфликтами

Этот  период крайне сложен для ведения  переговоров, почти исключает мирные способы разрешения конфликта. Оптимальный способ поведения на данном этапе: не перечить эмоциям сторон, пытаясь взывать к логике и рационализму участников. Далеко не все они сейчас способны к ним прибегнуть. Ведь главной целью стадии становится нанесение максимальное урона противоположной стороне. Нередко применяются такие методы, как культивирование в организации общества врага, демонстрация силы, угрозы, и другие отрицательные меры и способы поведения. Обстановка накаляется, пока не будет достигнут определенный результат [3, c. 191].  

     Завершение  конфликта – последняя его стадия, когда завершается открытый конфликт.

Происходит  его окончание, которое может  быть самым разнообразным, смена  представлений и ценностных устремлений  участников противостояния, возникновении факторов, способствующих прекращению эскалации конфликта или банальное истощение сил противоборствующих сторон.

Нередко стороны конфликта приходят к  осознанию бесполезности противостояния, деструктивности конфликта, начинают поиск новых путей решения проблем. В других случаях завершение конфликта может быть обусловлено и уничтожением одного или нескольких субъектов.

Нужно подчеркнуть, что «завершение конфликта» и его «разрешение» не тождественны. Конфликт может исчерпать себя по указанным выше причинам, без постороннего вмешательства, а может быть разрешен при помощи управленческих методик [3, c. 191]. 

     Послеконфликтный  период. Завершающая стадия любого конфликта, характеризующаяся полным спадом динамики конфликта, устранением напряженности и всех видов противостояния. Постепенно взаимодействие членов группы, организации приобретает нормальную окраску, возвращается к прежним доконфликтным формам, положительным тенденциям. Налаживается продуктивное сотрудничество, возрождается атмосфера доверия [3, c.191].  

     1.6. Модели конфликтов. 

     Модели  описания конфликтов в виде матриц и графиков являются необходимым  фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде игры, схематизированного описания взаимодействия его сторон. Это позволяет пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений.

     Игровую модель конфликта можно представить  как сочетание отображения (рис. 1) возможных позитивных и негативных альтернатив (ходов) участников-игроков  К и П и вариантов исходов  каждой пары ходов Кi, Пi в виде платежной матрицы В = ||bi|| [14, c. 25].

     Рис.1. Игровая модель конфликта

     На  рисунке 2 представлена модель взаимодействия партнеров, состояния которых зафиксированы векторами А и В, в результате чего образуется конфликт – вектор Е. Это зона готовности к конфликту из всех квадрантов является самой неблагоприятной. Пользуясь такими графическими моделями развития взаимодействия партнеров, можно заранее подготовиться к возможным исходам [14, c. 25].

     Рис.2. Сетевые модели ролевого развития партнеров 

     Одной из типичных причин социально-психологических  межличностных конфликтов является несбалансированное  ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров (рис. 3) [14, c. 26]. 
 
 
 

     Рис.3. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров

     Каждый  человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более  десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С – старшего, Р – равного  или М – младшего. Его ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, при возникновении же дисбаланса ролей возможен конфликт [14, c. 26].

     В процессе коммерческих переговоров  приходится искать область взаимных интересов (рис.4), позволяющую найти компромиссное решение.

     Делая большие уступки по менее значимым аспектам для фирмы, но более значимым для оппонента, коммерсант получает больше по другим позициям, которые  более значимы и выгодны для  фирмы. Такие уступки имеют минимальные  и максимальные границы интересов. Это условие получило название «принцип Парето» по имени итальянского ученого Парето [14, c. 27]. 
 

     Рис.4. Область определения вариантов  компромиссных решений на переговорах. 

     1.7. Управление конфликтной ситуацией. 

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

     Структурные методы:

• разъяснение требований к работе
• координационные и интеграционные механизмы
• общеорганизационные комплексные цели
• структура системы вознаграждений [5, c. 126]

     Разъяснение требований к работе – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель разъясняет все эти вопросы для подчиненных, чтобы они хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации [5, c. 126].

     Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться [5, c. 126].

     Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух ли более сотрудников, групп ли отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели [5, c. 127].

     Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [5, c. 127].

     Межличностные методы

     В практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на «интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью  этой матрицы измеряется интерес  по оси абсцисс или ординат (рис.5). При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:

• разрешение конфликта силой;
• уход от конфликта;
• разрешение конфликта посредством сотрудничества;
• разрешение конфликта путем компромисса;
• вхождение в положение другой стороны [5, c. 127].

     Рис.5. Матрица способов разрешения конфликтов

     Разрешение  конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) – проигрыш (другой стороны)» [3, c. 198].

     Уход  от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное – быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны. «Низкий интерес к себе и другим», «проигрыш - проигрыш» [3, c. 198].

     Разрешение  конфликта посредством  сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес к себе и к другим», «выигрыш – выигрыш». Сторонники этого стиля:

• рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее и ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять);
• проявляют доверие и откровенность в отношении к другим;
• считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении;
• считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта [3, c. 199].

     Разрешения  конфликта путем  компромисса. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. «Невыигрыш – невыигрыш» [3, c. 199].

     Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются, как правило, положительно, но в то же время иногда – и как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию. «Невыигрыш – выигрыш» [3, c. 199].

       Для того чтобы управлять конфликтами  необходимо знать и основные  принципы поведения в конфликтных ситуациях. Ниже будут приведены рекомендации специалистов менеджерам по поведению в конфликтных ситуациях [5, c. 127].

     Как себя вести в конфликтной  ситуации:

• стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие конфликт;
• для погашения агрессивности дать оппоненту «выпустить пар», «остыть»;
• потребовать обоснования претензий и упреков и предложить сформулировать желательный результат;
• свою негативную оценку оппонента или ситуации подавать в виде отражения собственных чувств;
• искать решения, удовлетворяющие всех, не бояться компромиссов;
• не приписывать другой стороне плохие намерения и ответственность за все;
• не демонстрировать свою силу и превосходство и не унижать другого;
• не рассматривать все со своей позиции и не игнорировать интересы другой стороны;
• не раздражаться и не обрушивать на оппонента много претензий, не задевать его больные точки;
• отказаться от участия в скандалах и ссорах и ничего никому не доказывать;
• замолчать первым и прекратить диалог, но молчание не должно быть обидным для оппонента;
• не констатировать негативного эмоционального состояния оппонента;
• держать себя достойно, а уходя, не «хлопать дверью»;
• помнить о «цене» конфликта для окружающих;
• отстаивая свою точку зрения, не забывать о решении главной проблемы;
• демонстрировать терпение к инакомыслию, нетрадиционное мышление, способность выйти за привычные рамки в поиске альтернатив;
• осторожно соглашаться с мнением других, даже если они уступают;
• привлекать недовольных к принятию решений;
• входить в положение оппонента и помогать ему сохранять репутацию;
• исключать какую бы то ни было дискриминацию;
• поддерживать положительные эмоции [5, c. 127].