Конкурентная среда Лукойл

Монополистическая конкуренция.

Рынок монополистической  конкуренции состоит из множества  покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товаров. Реальные изделия могут отличаться друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением. Различия могут заключаться и в сопутствующих товарам услугах. Покупатели видят разницу в предложениях и готовы платить за товары по-разному.

Чтобы выделится  чем-то, помимо цены, продавцы стремятся  разработать разные предложения  для разных потребительских сегментов  и широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи. В связи  с наличием большого числа конкурентов, стратегии их маркетинга оказывают  на каждую отдельную фирму меньше влияния, чем в условиях олигополистического  рынка.²

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Структура и масштабы конкуренции в экономике РФ

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом  составляющих . Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как  функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения  прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В  случае их сопоставимости инвесторы, как  правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли. Если прибыль в  отрасли выше доходности государственных  ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной для инвесторов и компаний, которые готовы войти  в эту отрасль либо вложить  средства в существующие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для  притока инвестиций и способность  предприятии получать более высокий  уровень прибыли. Сильная конкуренция  обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.³ 
 
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработки стратегии предприятия:

1. Интенсивность конкуренции  среди существующих предприятий  зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики  продукции; характера спроса и  перспектив развития отрасли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в перспективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других — существуют «джентльменские» отношения, в третьих — имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами. 
 
2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: 
-приверженность покупателей торговой марке;  
 
- контроль над каналами сбыта; .  
 
- экономия на масштабе производства;  
 
-переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);  
 
- трудность доступа к производственному опыту;  
 
- политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.  
 
Например, фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и оружием, но доступ новых конкурентов сильно затруднен   
3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером может служить замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок, обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новый для себя сегмент рынка.   
 
4. Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Влияние покупателей велико в случае: когда продукция стандартизована, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо информированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции. В российской практике влияние покупателей велико, например, на рынке молока и молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и других продуктов. Перспективная стратегия в этой ситуации — интеграция участников рынка.  
 
Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико, когда:  
 
- доминируют несколько компаний;  
 
- концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе; 
 
- продукция уникальна или переходные затраты высоки;  
 
- от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками. 
 
В российских условиях это относится к поставщикам топлива и электроэнергии, влияние поставщиков велико в алмазной и алюминиевой промышленности. В этом случае возможная стратегия — интеграция с поставщиками (так называемая обратная интеграция).  
 
Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу. 
 
В настоящее время российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли в виде высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способы привлечения покупателей, профессиональное управление предприятием и т. д

 

 

 

 

 

 

1.4. Стратегия конкуренции

 На международном рынке  конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма  создает и удерживает конкурентное  преимущество, чтобы уяснить роль  страны в этом процессе. На  современном этапе конкурентные  возможности фирм не ограничены  пределами их страны базирования.

Для понимания природы конкуренции  основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая или из сферы услуг), то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно  соперничающих между собой. Стратегически  значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного  преимущества. Пример тому- производство факсимильной техники, полиэтилена, тяжелых  грузовиков для дальних перевозок  и оборудования для литья из пластмассы под давлением. Кроме того, могут  быть родственные отрасли, у продукции  которых- те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они  предъявляют свои требования к конкурентному  преимуществу. На практике границы  между отраслями всегда весьма расплывчаты.

Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить  способ выгодно и долговременно  конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии  не существует; только стратегия, согласованная  с условиями конкретной отрасли  промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может  принести успех. Выбор конкурентной стратегии определяют два главных  момента. Первый- структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного  получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень  высока, а в выпуске стали и  многих видов одежды- нет. Второй главный  элемент- это позиция, которую фирма  занимает в пределах отрасли. Некоторые  позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.⁴

Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой  прибыли, если неправильно выберет  позицию в отрасли. И структура  отрасли, и позиция в ней могут  меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) “привлекательной”  по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция  в отрасли- отражение нескончаемой войны конкурентов.

Фирма может влиять и на структуру  отрасли, и на позицию в ее “табели  о рангах”. Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения “окружающей среды”, но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение  положения в конкурентной гонке  влечет за собой перемены в структуре  отрасли или появление новых  основ для конкурентного преимущества. Так, японские фирмы, выпускающие телевизоры, вышли в мировые лидеры благодаря  тенденции перехода к компактным, переносным телевизорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой. Фирмы одной страны перехватывают  лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать  на подобные изменения.

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании  структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли  экономики- не важно, действует она  только на внутреннем рынке или на внешнем тоже,- суть конкуренции  выражается пятью силами:

угрозой появления новых конкурентов;

угрозой появления товаров или  услуг- заменителей;

способностью поставщиков комплектующих  изделий и т. д. торговаться;

способностью покупателей торговаться;

соперничеством уже имеющихся  конкурентов между собой.

Пять сил, определяющих конкуренцию  в отрасли

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли  и предопределяет в конечном счете  прибыльность отраслей.

пять сил конкуренции  определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые  могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые  для того, чтобы конкурировать  в этой отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками.

Фирмы должны не только реагировать  на изменения структуры отрасли  и пытаться самим изменить ее в  свою пользу, но и выбрать позицию  в пределах отрасли.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более  низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация- это способность  обеспечить покупателя уникальной и  большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских  свойств или послепродажного  обслуживания.

Самая большая стратегическая ошибка в желании “гнаться за всеми  зайцами”, то есть использовать все  конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и никудышным показателям, потому, что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из- за их “встроенных” противоречий.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как  фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды.

се виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как- то: технологией, людскими ресурсами и т. д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные “компоненты”, людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым  фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разное значение для достижения конкурентного преимущества.

Но фирма- это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценности фирмы- это система  взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи

Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько  четко фирма может организовать всю эту систему.

Фирмы добиваются конкурентного  преимущества, находя новые способы  конкуренции в своей отрасли  и выходя с ними на рынок, что можно  назвать одним словом- “нововведение”. Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование  способов и методов ведения дел.

Главная задача- неустанно  улучшать показатели фирмы, чтобы усилить  имеющиеся преимущества, например более  эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовывать более  гибкое обслуживание клиентов. Тогда  конкурентам будет еще труднее  обойти ее, ведь для этого им потребуется  срочно улучшить свои показатели, на что  у них может просто не хватить  сил.