Конкурентная среда Лукойл

 

По состоянию на начало 2010 года доказанные запасы нефти Компании составляли 13 696 млн барр., доказанные запасы газа – 22 850 млрд фут³, что в совокупности составляет 17 504 млн барр. н.э. 

 

В секторе разведки и добычи Лукойл располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. Лукойл также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке. 

 

В 2005 году с введением  в эксплуатацию Находкинского месторождения  Компания начала реализацию газовой  программы, в соответствии с которой  добыча газа будет расти ускоренными  темпами как в России, так и  за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения  Большехетской впадины, Каспийского  моря и Центрально-Астраханское месторождение  в России, а также международные  газовые проекты – Кандым –  Хаузак – Шады в Узбекистане и  Шах-Дениз в Азербайджане. 

 

Лукойл владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ – в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 45,1 млн т/год нефти. За рубежом Компании принадлежат НПЗ в Болгарии, Румынии и Украине, а также 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия) и 45%-я доля в НПЗ TRN (Нидерланды). Совокупная мощность зарубежных НПЗ Компании составляет 26,4 млн т/год нефти. В 2009 году на НПЗ Компании (с учетом долей в переработке на комплексах ISAB и TRN) было переработано 62,70 млн т нефти, в том числе на российских – 44,46 млн т. 

 

В 2008 году в рамках реализации Программы стратегического развития на 2008–2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ» был  создан новый бизнес-сектор – «Электроэнергетика». В него, помимо приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8» и собственных  электростанций на месторождениях в  России, входят также предприятия, генерирующие электро- и теплоэнергию в Болгарии, Румынии и Украине. Общая выработка  электрической энергии организациями  сектора в 2009 году составила около 14,7 млрд кВт/ч, выработка тепловой энергии  – 16,9 млн Гкал. В долгосрочной перспективе  бизнес-сектор «Электроэнергетика»  станет важным фактором роста денежных потоков и акционерной стоимости  Компании. 

 

По состоянию на начало 2010 года сбытовая сеть Компании охватывала 26 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства  Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а  также США, и насчитывала 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей  резервуарной емкостью 3,13 млн м³ и 6 620 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).⁷

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Организационная структура ОАО «Лукойл»

 

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных  взаимосвязанных частей, т.е. имеет  определенную структуру. Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В теории и практике менеджмента существуют различные виды и типы организационных  структур. Некоторые из них очень  старые, некоторые – сформировались недавно. Каждая организация может  воспользоваться уже существующим шаблоном, а может создать свою структуру, основываясь на своих  размерах, обязанностях различных отделов, целей всей организации. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура –  это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общее Собрание Акционеров

 

Аппарат Совета       Совет директров  Комитет формиро-  директоров       -вания и развития

новых структур

        Президент

Советник, Экс-      Юридическое

-пертный советник      управление

  Правление 

Аппарат Президента      Научно-технический

         совет

 

 

 Вице-президент Руководитель    Вице-президент по общим  Европейского представительства                 вопросам

 Компании

 Главный бухгалтер     Вице-президент по внешне-         экономическим связям и за-

        -рубежным проектам

             Первый вице-президент по

              комерции     

                                                                                                                 Первый вице-президент по

                                                          производству

 Вице-президент по реализации     Вице-президент по добыче 

нефти и нефтепродуктов    нефти

Первый вице-президент по Вице-президен по переработке.

Экономике, планированию и    нефти и нефтепродуктообеспеч

Финансам      

Департамент по геологии и 

       разведке    Вице-президент по экономи-    

-ческому анализу и информации                   Департамент оборудования

         и машиностроения

Вице-президент по экономике

И планированию     Управление охраны окружа-

       -ющей среды и безопасности

Вице-президент по финансам    труда

Департамент ценных бумаг    ЦДУ

       Отдел науки и инжениринга

 

 

 

Схема организационной  структуры НК ЛУКОЙЛ подтверждает факт тот, что изменения стратегий  и организационная структура  находятся в тесной взаимосвязи. Стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную  структуру; многоцелевая стратегия  усложняет организационную структуру  компании, совершенствуя которую  компания обеспечивает эффективность  решения стратегических задач. Как  известно, можно выделить несколько  этапов в развитиии фирмы, а именно 6. Нефтяная компания ЛУКОЙЛ находится  на высшем уровне своего развития, т.е. компания занимает ведущее место  среди НК на национальном рынке, и  постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств.⁸

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Наличие конкурентов и борьба с ними

Если ранжировать нефтяные компании по производственным характеристикам, то первые три места займут "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС" и "Сургутнефтегаз". Однако на основании прямого сопоставления  производственных показателей не всегда можно делать выводы о качестве или  стиле руководства, об эффективности  менеджерской политики и, следовательно, достоинствах конкурентного поведения  того или иного предприятия. Дело в том, что все компании работают в разных горно-геологических условиях и разрабатывают месторождения  с различной степенью выработанности запасов. Кроме того, следует учитывать, что конкуренция в нефтяной отрасли  разворачивается не столько в  нефтедобывающем секторе, сколько  в борьбе за сырьевые ресурсы, за обладание  нефтеперерабатывающими мощностями и  на рынке нефти и нефтепродуктов. Учитывая то, что сегодня цены внутреннего  рынка на светлые нефтепродукты  имеют тенденцию к росту, особую актуальность для компаний приобретает  вопрос расширения производства и сбыта  этой группы товара, а также обретения  дополнительных конкурентных преимуществ  в этом секторе нефтяного бизнеса. По объему переработки нефти сегодня  лидируют "ЛУКОЙЛ" (более 18% переработки  по России), "ЮКОС" (12,6%) и "Сургутнефтегаз" (9,2%). При этом наиболее эффективными с точки зрения выхода светлых  фракций являются "Сибнефть", "ЛУКОЙЛ" и ТНК. Нефтепродукты этих ВИНК наиболее конкурентоспособны на рынке по качественным характеристикам.

Нефтяные компании для  завоевания рынков сбыта используют такие инструменты, как более  низкие цены, более широкий ассортимент  и более высокое качество нефтепродуктов, ритмичность поставок и т.д.

Ярким примером эффективности  конкуренции является стратегия  компании "ЛУКОЙЛ", которая реализует  нефтепродукты в Московской области  по ценам более низким, чем сложились  в регионе. В последнее время  широкомасштабное наступление на Московский рынок начала компания "Славнефть", у которой издержки на поставку нефтепродуктов ниже, чем у других, и есть возможность  более эффективно реализовывать  свои товары. "Славнефть" уже заставила  значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

В соответствии с Энергетической стратегией России на период до 2020 г. будут  освоены новые нефтеносные районы в Восточной Сибири и на Дальнем  Востоке. Почти в три раза должна вырасти добыча нефти на севере европейской  части России, включая Республику Коми и Архангельскую область.

После поглощения "ЛУКОЙЛом" компаний "КомиТЭК" и "Архангельскгеолдобыча" нефтяной холдинг получил существенные конкурентные преимущества в этом регионе. При реализации намеченных проектов объем добычи в северных районах  к 2010 г. может возрасти до 25-30 млн  т и увеличиться в дальнейшем до 40-50 млн т. О накале конкурентной борьбы за активы можно судить по конкурсу на право разработки Вала Гамбурцева*, расположенного в Тимано-Печорской  нефтегазоносной провинции. Заявки на участие в конкурсе подали десять претендентов, включая "Сургутнефтегаз", "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС", "Сибнефть", "Роснефть", "Башнефть", TotitalFinaElf, "Северную нефть" и т.д. При этом были созданы альянсы: "Роснефть" - TotitalFinaElf , "ЮКОС" - "Сибнефть". Конкурентная борьба между вертикально  интегрированными гигантами и сравнительно небольшой добывающей компанией "Северная нефть" пока закончилась победой  последней на сомнительных основаниях, что стало предметом судебных разбирательств.

Приведенные примеры демонстрируют  достаточно жесткую конкурентную борьбу российских ВИНК за перспективные сырьевые базы. Чтобы достичь своих целей, компании объединяются в консорциумы, наращивают свое присутствие в регионе  путем слияний и поглощений. Безусловным  лидером в деле приобретения российских и зарубежных нефтяных активов является "ЛУКОЙЛ". За ним следуют "ЮКОС", "Сибнефть" и "Сургутнефтегаз".

 

 

 

 

 

 

 

2.5. Анализ развития организации в конкурентной среде

Основная цель ЛУКОЙЛ - стать  одной из ведущих нефтяных компаний мира.

Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой  экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, Совет директоров Лукойл утвердил обновленную Стратегическую концепцию развития Компании в 2005-2010 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.

Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

• разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Тимано-Печора, Север Каспия)
• поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье
• участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России
• проведение геолого-разведочных работ
• расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе:

• увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные
• модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов

Другие стратегические цели ЛУКОЙЛ включают:

• дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)
• повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;
• сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.⁹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6. Необходимость совершенствования методов конкурентной борьбы

Конкуренция в экономике  растёт с каждым днём, многие организации  разваливаются под прессом борьбы за место "под солнцем". Казалось бы крупным фирмам, долго находящимся на ведущих позициях в своей отрасли нечего бояться, но на самом деле это не так. Даже такой нефтяной гигант как Лукойл должен всё время рассчитывать всевозможные ходы по борьбе с конкурентами. Но так же существует закон "О защите конкуренции" , который помогает бороться с тем, чтобы крупные фирмы не захватили всю власть в своей отрасли. Так на Лукойл были наложены предписания, по которым организация обязана была вступать в контакт с фирмами при их обращении, цена на товары для организаций входящих в ООО Лукойл и не входящих в него должна быть одинакова и т.д.