Конкурентный статус фирмы

В условиях рыночной экономики неотъемлемой частью микросреды каждой компании являются её конкуренты. Конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор компанией рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими компаниями называются компании, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной компанией.

Наличие конкурирующих компаний порождает такое явление в экономике как конкуренция.

С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба компаний за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся компаниями на доступных им сегментах рынка [12, c. 8].

Залог успешных действий компании на рынке - формирование и поддержание конкурентного преимущества компании в конкурентной борьбе на выбранном сегменте рынка. Конкурентный статус компании характеризует предпосылки достижения и потенциал поддержания компанией того или иного уровня конкурентного преимущества на рынке.

Управление конкурентным статусом компании начинается с выбора миссии, т.е. с момента ответа на вопрос "Что делать?". Если рассматривать поддержание конкурентного статуса компании как непрерывный процесс, то можно прийти к выводу, что борьба за выживание - это и есть борьба за высокий конкурентный статус в течение всего жизненного цикла компании. Когда все возможности поддержания конкурентного статуса в рамках первоначальной миссии исчерпаны, наступает кризисное состояние.

На протяжении всего развития компании внимание руководства должно быть сосредоточено на своевременном "улавливании" сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения компании, её конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ "сигналов" об угрозе приближения кризисного состояния, т.е. существенного снижения конкурентного статуса.

В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength - сила; Weakness - слабость; Opportunity - возможности; Threat - угрозы).

Целью анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус компании её сильных и слабых сторон по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии компании, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнению миссии компании со стороны внешней среды. Их можно назвать факторами состояния компании.

В процессе анализа необходимо учитывать очень большое количество факторов и параметров, характеризующих степень благоприятствования условий для выполнения первоначальной миссии компании. Для этого необходима система "сканирования" внешней и внутренней среды компании на основе маркетинговых исследований, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа. Кроме того, такая система должна помочь спрогнозировать развитие ситуации, для выработки упреждающих воздействий [11, c. 22].

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Можно выделить три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта [4, c. 96].

Важно сделать вывод: не существует универсальной конкурентной стратегии; лишь стратегия, согласованная с условиями определенной отрасли, навыками и капиталом, которыми обладает фирма, может принести ей успех.

2 Практика определения конкурентного статуса фирмы

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Янтарь» было основано в начале 1995. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.

Основной деятельностью ООО «Янтарь» является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у московских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики.

Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

1.      отдел маркетинга;

2.      отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ООО «Янтарь»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В техническом плане она представлена установкой на территории города рекламных щитов 2х4 м и 2х2 м.

Производственная структура предприятия определяет структуру управления им. Структура управления предприятием – это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи.

Для осуществления функций управления на предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – органы управления.

Существуют следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно-целевая. В соответствие с этим аппарат управления предприятием включает линейных (генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник цеха, мастер, бригадир) и функциональных (начальников функциональных отделов, бюро) руководителей.

Организационная структура предприятия ООО «Янтарь» представлена на рис. 3.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Янтарь»

Это линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная (или линейно-штабная) структура управления состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях.

Данная структура наиболее приемлема в случае управления предприятий такого размера, занимающихся однородным видом деятельности.

Таким образом, для определения местоположения компании на поле показателей конкурентоспособности необходимо применять современные методы маркетинговых исследований, которые позволят с допустимой точностью определить значение конкурентных преимуществ компании на занимаемом (или планируемом для захвата) сегменте рынка.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Янтарь» как отражение конкурентного статуса

К внешней среде обычно относят:

      покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

      конкурентов;

      посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

      финансовые учреждения;

      рекламные агентства;

      таможенные и другие правительственные органы;

      готовящиеся законы;

      экономическую ситуацию в стране;

      политический климат;

      развитие и достижения НТР;

      культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

1.      факторы макросреды;

2.      факторы непосредственного окружения фирмы.

1. Макросреда

К факторам макросреды обычно относят:

      экономическое состояние страны;

      политико-правовой аспект;

      социальное и культурное окружение;

      научно-техническое и технологическое развитие общества.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

1.      конкурентная борьба внутри отрасли;

2.      угроза появления товаров и услуг-субститутов;

3.      способность поставщиков диктовать свои условия;

4.      угроза появления новых конкурентов;

5.      способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время на территории. Липецка и всей России в целом, действует большое число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

                 конкурентов-гигантов, занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

                 фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции;

                 магазины, реализующие продукцию только одного производителя, часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;