Конкурентный статус фирмы

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров: картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера. Затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Таки образом, рассмотрев возможности компании ООО «Янтарь», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

3 Совершенствование конкурентных позиций фирмы

3.1 Ситуационный центр как решение для управления конкурентным статусом

Самым передовым технологическим решением для управления конкурентным статусом компании на сегодняшний день представляется реализация концепции Ситуационного Центра.

Ситуационный центр (СЦ) есть программно-аппаратный комплекс, который аккумулирует средства сбора и обработки информации, инструменты анализа, прогнозирования, построения возможных моделей развития ситуации, визуального представления результатов в виде, который будет максимально удобен для руководства компании. Это инструмент поддержки принятия решений для тех, кто обязан видеть картину подчиненной ему компании в целом, уметь оценить текущую ситуацию и принять оптимальное решение.

СЦ предоставляет руководителю обобщенную информацию. Руководитель ООО «Янтарь», как правило, контролирует деятельность компании по 5-15 ключевым параметрам. Позволяет анализировать агрегированные данные. Представление информации, как правило, визуализируется.

СЦ позволяет не только проанализировать статическую картину компании, но выявить тенденции ее развития, иначе говоря, дает руководителю средства прогнозирования и анализа рисков. СЦ позволяет проводить ситуационное (динамическое) моделирование или возможность получить ответ на вопрос "что будет, если". Прогнозирование позволяет получить сценарий развития событий.

По некоторым данным в мире сегодня существует около трёхсот Ситуационных центров. В основном это правительства экономически развитых государств, транснациональные корпорации, крупные предприятия. Ввиду высокой эффективности СЦ, как инструмента поддержки принятия решений, последнее время наблюдается повышенная активность компаний, производителей Программного Обеспечения, в области создания относительно недорогих вариантов СЦ.

На сегодня различают три основных типа СЦ: стратегический, оперативный, персональный.

Стратегический СЦ предназначен для управления компанией, отраслью. Позволяет решать сложные, масштабные задачи, направленные на структурную и функциональную перестройку, стратегический анализ и долгосрочное прогнозирование ситуации. В технологии выработки решений Стратегический СЦ позволяет перейти от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение подчинено целям обеспечения долгосрочной стабильности компании.

Оперативный СЦ предназначен для осуществления оперативного контроля и анализа состояния компании в режиме реального времени. Позволяет решать задачи автоматической свёртки оперативной информации в ситуационную модель, даёт руководителю возможность видеть весь свой бизнес "помодульно". Предоставляет возможность при проведении совещания рассчитать развитие ситуации, рассмотреть несколько вариантов решения и найти оптимальное.

Персональный СЦ предназначен для экспресс-оценки ситуации, оперативного доступа к экономической, финансовой и другой информации, для анализа обстановки, принятия необходимых решений. Предполагает автоматическую конвертацию и преобразование данных, их тематический отбор в информационные сводки табличного, графического и иного представления по классам задач.

СЦ имеет три основных режима работы:

- Проблемный мониторинг

- Плановое обсуждение проблемы

- Чрезвычайный режим

Режим проблемного мониторинга предназначен для постоянного, наглядного слежения за ситуацией с целью текущего информирования руководителей компании, а в случае необходимости - акцентирования их внимания на актуальных и настораживающих событиях.

В общем случае мониторинговый режим, как правило, регламентируется выбранной, но часто изменяющейся тематикой и относительно постоянным набором источников информации, хотя в разрезе темы данной статьи это может быть основной режим работы системы.

Режим планового обсуждения проблемы предназначен для эффективной информационной поддержки сообщений и докладов по заранее подготовленному сценарию. Отличительной чертой работы СЦ здесь является возможность реализации игровой обстановки, моделирования, высококачественного оформления материалов, телекоммуникационного и информационно-справочного обеспечения, позволяющих в процессе изложения обращаться за информацией в удаленные и локальные базы данных. В этом режиме проводятся деловые игры. Проводится обучение действиям персонала в чрезвычайных ситуациях и т.д.

Наиболее характерным и специфичным для СЦ является чрезвычайный режим работы. Для нашей ментальности вообще, характеризуемой тем, что принятие решений зачастую осуществляется в "авральной" ситуации, актуальность этого режима особенно выражена.

Приведенная выше классификация достаточно условна. В силу индивидуальных особенностей бизнеса каждой отдельно взятой компании задачи, стоящие перед СЦ и режимы его эксплуатации могут отличаться. Также будет отличаться и набор программных систем и комплексов, путём интеграции которых будет построен СЦ. Состав СЦ компании определяется характером решаемых задач. Для эффективного контроллинга конкурентного статуса компании необходимы следующие составляющие: учётные и регистрирующие системы предприятия, откуда СЦ может черпать точные исторические данные о жизнедеятельности компании; различные источники информации о внешней среде деятельности предприятия Интернет, юридические, законодательные и др. базы данных и базы знаний; Аналитическая система, позволяющая анализировать и прогнозировать деятельность компании; система моделирования ситуаций; система визуализации выходной информации; система контроля исполнения принятых решений.

Техническая часть СЦ в каждом конкретном случае подбирается индивидуально. Очень актуальна при этом проблема обработки входных данных. Теоретически только около 50% исходных данных для решения задачи контроллинга конкурентного статуса могут иметь статистическую природу. Реально их конечно меньше, и при этом качество данных, их достоверность часто оставляет желать лучшего. Тем не менее, практически всегда вместо отсутствующих данных имеется неполная, неточная, нечёткая, словесная (лингвистическая) информация. При условии, что аналитически-прогнозная система СЦ умеет математически корректно обрабатывать весь спектр данных, реализация системы контроллинга конкурентного статуса позволит компании получить серьёзные преимущества в конкурентной борьбе.

Эти преимущества будут выражаться в скорости реакции на изменение во внешней среде функционирования компании. В точности принятых решений и воздействий на внешнюю и внутреннюю среду компании. В "раннем оповещении" о внешних и внутренних кризисных явлениях. Создание СЦ актуально ещё и по следующим причинам. По имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к кризисным, для компании, явлениям, на одну треть причастны внешние факторы, на две трети внутренние факторы. В наших условиях внешние факторы в гораздо большей степени воздействуют на финансовые, экономические, материально-технические и др. составляющие "здоровья" компании. Иногда внешние политические, экономические и финансовые условия ставят под сомнение само существование бизнеса.

Таким образом, правильно спроектированный и грамотно эксплуатируемый Ситуационный Центр позволит ООО «Янтарь» спрогнозировать катаклизмы, выработать и опробовать приемлемые сценарии действий, а значить и выжить, не потерять свои конкурентные преимущества.

3.2 Перспективы повышения эффективности конкурентоспособности для ООО «Янтарь»

В основу оценки эффективности действующей стратегии при определении позиции ООО «Янтарь» в конкуренции положена оценка эффективности конкрет­ных стратегий роста и конкуренции на рынке.

Конкурент­ная стратегия в значительной мере характеризуется про­дуктовой дифференциацией, определяющей особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, опре­деляющей особенности положения предприятия на рынке. Третья составляющая конкурентной стратегии — способы обеспечения роста объема продаж — является общей с кон­кретной стратегией роста.

Схемы в приложениях 1 и 2 иллюстрируют конкурентные страте­гии, проводимые компанией в различных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ) ООО «Янтарь».

ООО «Янтарь» сегментировал свою дея­тельность по видам выпускаемых продукции и типам клиен­тов на четыре стратегические зоны хозяйствования:

1. СЗХ «Мягкая мебель»

2. СЗХ «Шкафе-купе»

3. СЗХ «Кухни»

4. СЗХ «Спальни».

Как видно из этих схем рис. 9 и 10, каждой СЗХ свойственна своя конкурентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и об­щие элементы.

Для стратегии роста характерна политика захвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ проводят политику стимулирования сбыта.

В целом, ООО «Янтарь» ориентируется на активную политику роста: ни в одной из СЗХ не проводится политика роста одновременно с расширением рынка.

В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на рынке.

Политикой снижения цены ООО «Янтарь» стремится получить господство на рынке мягкой мебели. Реализуя эту же политику, ООО «Янтарь» ста­рается привлечь потребителей кухонь, имея пока небольшую долю на данном рынке. Все СЗХ ориенти­руются на выпуск товара высокого спроса.

В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество производимого товара и гарантии каче­ства. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не счи­тает возможным двигаться за лидером.

Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддержива­ют друг друга.

В ноябре – декабре 2008 года руководством ООО «Янтарь» был составлен план продаж на 2009 год, в котором учитывались затраты на приобретение товара, средняя цена, с учетом возможных повышений цен поставщиками, количество закупаемого товара (учитывался сезонный фактор), полученные от продажи денежные средства и средний процент наценки.

Можно сказать, что в основу при разработке стратегического плана ООО «Янтарь» кладется:

   анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;

   соответствующих тенденций;

   анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

   выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

   анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Изучение стратегического поведения, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Однако единой для всех компаний стратегии не существует, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма, организация, в общем смысле, система индивидуальна, поэтому сложен и уникален и процесс выбора стратегических альтернатив.

Поскольку стратегическое планирование ООО «Янтарь» служит плацдармом для любого другого планирования в рамках данного предприятия, определим стратегическое планирование следующим образом.

Стратегическое планирование ООО «Янтарь» — это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.