Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Апреля 2012 в 11:42, курсовая работа
Целью работы является изучение конкурентного статуса фирмы.
Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1. Изучить конкурентную позицию и конкурентный статус фирмы.
1. Определить особенности управления конкурентным статусом фирмы.
3. Дать общую характеристику организации.
Введение 3
1 Теоретические основы определения конкурентного статуса 5
1.1 Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы 5
1.2 Управление конкурентным статусом фирмы 10
2 Практика определения конкурентного статуса фирмы 13
2.1 Общая характеристика организации 13
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Янтарь» как отражение конкурентного статуса 16
2.3 Проблемы стратегического менеджмента ООО «Янтарь» 23
3 Совершенствование конкурентных позиций фирмы 28
3.1 Ситуационный центр как решение для управления конкурентным статусом 28
3.2 Перспективы повышения эффективности конкурентоспособности для ООО «Янтарь» 32
Заключение 36
Список использованных источников 38
Приложения
В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.
Разбор такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный стратегического управления, дальнейший анализ которого осуществляется с помощью матрицы SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы) (рис. 5).
Возможности 1. способность обслуживать дополнительные группы населения 2. появление новых технологий 3. ослабление позиций фирм-конкурентов | Угрозы 1. появление новых конкурентов 2. растущая требовательность покупателей 3. неблагоприятные демографические факторы | |
Сильные стороны 1. собственная технология производства 2. высокая доля в обороте 3. большой опыт работы | Поле «СИВ» 1. сохранение старых клиентов и привлечение новых за счет продукции собственного производства | Поле «СИУ» 1. расширение ассортимента невостребованных товаров 2. падение покупательского и платежеспособного спроса |
Слабые стороны 1. узкий ассортиментный ряд продукции 2. высокая себестоимость изделий | Поле «СЛВ» 1. малая степень развития ассортимента | Поле «СЛУ» 1. узкий ассортимент 2. изменение потребительских вкусов и предпочтений |
Рисунок 5 - СВОТ – анализ деятельности ООО «Янтарь»
Исходя из данной матрицы, можно сделать следующие выводы:
В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Для оценки факторов, влияющих на стратегию ООО «Янтарь», был проведен SPASE-анализ. В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение. Оценка проводится обычно по 6-8 наиболее значимым для фирмы параметрам по каждой из координат методом экспертных оценок (табл. 2-5, рис. 6).
Рисунок 6 - Графическое отображение SPACE-анализа
Таблица 2 - Факторы, определяющие конкурентные преимущество фирмы
Доля рынка | 4 |
Качество продукции | 4 |
Стадия жизненного цикла | 3 |
Цикл замены продукта | 3 |
Приверженность потребителей | 5 |
Использование производственных мощностей у конкурентов | 4 |
Технологическое know-how | 2 |
Степень вертикальной интеграции | 4 |
Среднее значение - 3,62
Таблица 3 - Факторы, определяющие финансовое положение фирм
Отдача на вложение | 5 |
Финансовый рычаг | 3 |
Ликвидность | 4 |
Степень удовлетворения потребностей в капитале | 2 |
Поток платежей в пользу фирмы | 2 |
Простота выхода с рынка | 2 |
Рискованность бизнеса | 4 |
Оборачиваемость запаса | 0 |
Среднее значение - 2,44
Таблица 4 - Факторы, определяющие стабильность среды
Технологические измерения | 2 |
Темп инфляции | 1 |
Вариация спроса | 2 |
Разброс цен конкурирующих продуктов | 3 |
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок | 4 |
Давление конкурентов | 2 |
Эластичность спроса | 3 |
Среднее значение – 2,43
Таблица 5 - Факторы, определяющие привлекательность отрасли
Потенциал роста | 6 |
Потенциальная прибыльность | 5 |
Финансовая стабильность | 4 |
Технологическое know-how | 5 |
Использование ресурсов | 5 |
Капиталоемкость | 3 |
Легкость вхождения на рынок | 4 |
Производительность использования ресурсов | 5 |
Среднее значение 4,63
Таким образом, ООО «Янтарь» занимает консервативную позицию. Эта позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор - конкурентоспособность продукта.
Рекомендуемые стратегии:
1) сокращение ассортимента;
2) сокращение издержек;
3) концентрация на управлении потоком платежей;
4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;
5) разработка новых продуктов;
6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. рис. 5).
Для ООО «Янтарь» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.