Контроллинг

Теория корпоративной  культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура – совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии. Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, само отождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций. Психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения – как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании. Психологический аспект принятия решений важен для разработки культуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации.     

Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии:

• восприятие – руководитель воспринимает поступающую из внешней среды информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга – за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного;
• формирование концепции – руководитель осуществляет постановку задачи. Он либо выбирает уже готовый тип задачи на основе его опыта и знаний, либо формирует новую концепцию;
• преобразование концепции - происходит «привязка» умозрительной модели к реальности и поиск выхода из сложившейся ситуации. Контроллер играет роль помощника и советника руководителя. Люди вырабатывают готовые схемы принятия решений, используя «доморощенные» эвристические процедуры.

     Рассмотрим  наиболее часто встречающиеся эвристические процедуры и проблемы, возникающие в связи с их использованием. Доступность. Люди сравнивают поступающую информацию с накопленным опытом. Обычно, прежде всего, вспоминаются события, которые произошли недавно или оставили яркий след. Люди часто идут по пути наименьшего сопротивления в процессе поиска информации и поэтому могут пропустить важную информацию или оптимальное решение. Контроллер должен проникать внутрь анализируемой информации. Репрезентативность. Люди склонны оценивать вероятность событий, проводя аналогии со своим предыдущим опытом, который может быть нерепрезентативным из-за малого размера выборки или из-за того, что вероятность будущих событий никак не зависит от прошлых. Прежде чем делать вывод контроллер должен убедиться, что накопленный массив данных репрезентативен. Априорный выбор модели и «подстраивание» под модель. Принимая решение, люди исходят из некоего изначального представления о результате и в дальнейшем лишь корректируют это изначальное представление; они стремятся найти подтверждение сформировавшимся взглядам. Контроллер должен уметь отбросить груз прошлых ошибок и увидеть особенные, специфические черты каждой задачи.     

Синтезом  всех представленных подходов стали  предложенные в работах Минцберга, Квинна и др. теория конфигураций и «инкременталистский» подход к принятию решений. Согласно этому «синтетическому» подходу принятие решений – это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию. Инкременталистский подход к принятию решений помогает справиться с проблемами, вызванными особенностями человеческого мышления и памяти. Он поддерживает на предприятии атмосферу информационной открытости, позволяя заранее проинформировать сотрудников о том, какое решение планируется принять, и тем самым, обеспечивая понимание и поддержку со стороны сотрудников, давая им возможность психологически подготовиться к грядущим изменениям. В рамках инкременталистского подхода на разных стадиях принятия управленческих решений контроллинг накапливает исходную информацию, анализирует ее, разрабатывает критерии принятия решений с учетом специфики сложившихся обстоятельств, информирует работников предприятия о готовящемся решении и координирует деятельность различных подразделений по реализации этого решения. Сторонники данного подхода считают, что на процесс принятия решений влияют различные факторы, в сочетании образующие так называемые «конфигурации».      

В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия решений может  быть различным: систематическим, формализованным  или интуитивным озарением. Решения  могут принимать форму перспективных  или формализованных планов, моделей поведения, политических интриг, выбора позиций на рынке – все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам в соответствии со сменой стадии жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что верной может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов, которые делятся на три группы: внешняя среда предприятия; внутренняя среда предприятия и личностные особенности руководителя; особенности решаемой задачи.     

Требования  к критериям принятия управленческих решений.

Выбор критериев зависит  от модели принятия управленческих решений  в конкретной ситуации. Все критерии можно расположить между двумя  полюсами: полной рациональностью и  полной иррациональностью. Для любой  конфигурации определяющих факторов можно  сформулировать требования, на которые  должен ориентироваться контроллер:

• полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения в коротком и в долгом периодах исходя из целей предприятия (т.е. оценка всех релевантных результатов);
• соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость;
• приспособленность к анализу в условиях неопределенности;
• объективность и доступность исходных данных;
• универсальность;
• гибкость (т.е. способность учитывать происходящие изменения);
• учет специфики решаемой задачи;
• соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия;
• понятность и удобство в использовании;
• измеримость и объективность;
• ориентация на перспективу, возможность «раннего предупреждения».

     При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают следующие проблемы:

- легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;

- краткосрочным показателям уделяется больше внимания, чем долгосрочным;

- трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.

В принятии управленческих решений руководитель использует количественные и качественные (определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации) критерии. Количественные - являются более универсальной  характеристикой и делятся по наиболее важным для предприятия  вопросам:

• краткосрочное планирование производственной программы;
• управление материальными потоками;
• выбор между собственным производством и закупкой на стороне;
• установление цен на продукцию.

Критерии  принятия управленческих решений.

     Критерии принятия решений об объеме и структуре выпуска. При составлении  краткосрочной производственной программы  устанавливают количество и номенклатуру продукции и услуг.

Для этого необходимо знать  узкие места производства и сбыта:

- недостаточный спрос на определенные виды продукции;

- оборудование, мощность которого ниже, чем у других видов оборудования;

- дефицитные материалы;

- дефицитные рабочие руки и др.

При неполной загрузке мощностей  и отсутствии узких мест в качестве критерия определения производственной программы используют удельную маржинальную прибыль, т.е. разность между ценой  продукции (услуг) и переменными  затратами на ее производство. В  производственную программу включают все виды продукции, у которых  положительная удельная маржинальная прибыль. Тогда предприятие сможет использовать все имеющиеся возможности  для покрытия переменных затрат и  получения прибыли. Использование  для этих целей прибыли на единицу  продукции представляется нецелесообразным, так как исключение из программы  кажущихся убыточными продуктов (только потому, что на них было отнесено больше постоянных затрат, чем на другие) может привести к потере дополнительной маржинальной прибыли, т.е. в итоге  к потере прибыли.

При наличии на предприятии  одного узкого места в качестве критерия выступает относительная маржинальная прибыль – частное от деления маржинальной прибыли каждого вида продукции на потребляемое количество того производственного ресурса, который является узким местом и за который «конкурируют» выпускаемые виды продукции. Оптимальное распределение ресурсов обеспечивает включение в производственную программу продукции в порядке убывания относительной маржинальной прибыли. Если на предприятии несколько узких мест, необходимо определить, от какой выгоды (т.е. маржинальной прибыли) отказывается предприятие, когда вместо одних видов продукции оно производит и продает другие.     

Критерии  принятия решений «производить или  покупать» Данные критерии можно  использовать только в том случае, если изготовление собственными силами не требует расширения производственных мощностей. Необходимо учитывать качество продукции, взаимоотношения с поставщиками и др. Выбор критериев зависит от степени загрузки производственных мощностей. Если мощности предприятия недогружены, необходимо сравнить затраты на приобретение с дополнительными затратами, которые возникнут в результате самостоятельного производства. Если в результате собственно производства возникает одно узкое место, к затратам необходимо прибавить упущенную выгоду – маржинальную прибыль, от которой приходится отказаться из-за возникновения узкого места.     

Критерии  принятия решений при определении  нижней границы цены продукции В  рыночных условиях цена на продукцию  устанавливается в зависимости  от спроса и предложения: из-за давления конкурентов зачастую предприятия не в силах диктовать свои условия покупателю. Предприятие должно знать, какая минимальная цена, по которой оно еще может позволить себе производить и продавать продукцию. Нижняя граница цены зависит от следующих факторов: вида сделки (традиционный ассортимент или дополнительный контракт); загрузки мощностей (недогрузка, полная загрузка, наличие узких мест). Для традиционного ассортимента цена устанавливается на основе переменных затрат и не должна быть ниже переменных затрат на производство продукции. Кроме того, получившаяся в результате маржинальная прибыль (по всем видам продукции) не должна быть меньше постоянных затрат. Таким образом, предприятия могут использовать гибкую ценовую политику: снижение цен на одни виды продукции может быть скомпенсировано повышением цен на другие. Для дополнительных (т.е. одноразовых) контрактов на поставку продукции основа для установления цен – переменные затраты. Поскольку цена реализации по контрактам, предусмотренным производственной программой, уже покрывает постоянные затраты, дополнительные контракты даже при более низкой цене могут вносить свой вклад в повышение прибыльности предприятия. Здесь необходимо проверить насколько сильна связь между дополнительным контрактом и традиционной продукцией фирмы (не повлияет ли снижение цен на дополнительные контракты на общий уровень цен на рынке). Цена дополнительных контрактов зависит от загрузки производственных мощностей. При недогрузке граница цены может быть определена на уровне плановых переменных затрат на единицу реализуемой продукции. Однако следует учесть, что величина переменных затрат на выполнение дополнительного контракта может отличаться от обычного уровня (например, за счет необходимости оплаты сверхурочных, покупки материалов по более высоким ценам). Дополнительные контракты могут повлечь прирост постоянных затрат (расходы на дополнительные складские помещения). Если дополнительный контракт ведет к появлению узкого места, то дополнительно производимая продукция вытесняет из производственной программы, производимые ранее продукты. Тем самым предприятие теряет часть маржинальной прибыли, что увеличивает нижнюю границу цены; предприятию необходимо покрыть не только постоянные затраты, но и упущенную выгоду.     

Критерии  принятия решений при ценообразовании. В настоящее время большинству предприятий приходится действовать в условиях олигополистического рынка, т.е. рынка, состоящего из небольшого количества продавцов, чутко реагирующих на политику ценообразования и маркетинговые стратегии конкурентов. Предприятию нельзя надеяться на долговременный результат за счет снижения цены. Оно должно иметь упорядоченную методику установления цены на свой товар и разработать систему скидок. Если в качестве основной задачи ценообразования определено завоевание максимальной доли рынка, предприятие стремиться установить минимальную цену. Это приведет к кратковременному снижению прибыли, но в длительном периоде компания, которой принадлежит самая большая доля рынка, будет иметь самые низкие издержки (на единицу продукции) и самые высокие долговременные прибыли. Добиться лидирующего положения на рынке можно не только максимальным снижением цен, но путем их дифференциации, т.е. установления различных цен для различных потребителей с помощью скидок. Исходя из спроса, расчетной суммы издержек и цены конкурентов, предприятие может определить цену на свою продукцию и разработать систему скидок на нее. При решении проблемы ценообразования необходимо выработать методику расчета цен учитывающую минимум три фактора: себестоимость продукции, цены конкурентов и товаров-заменителей, наличие у товара уникальных достоинств. Все расчеты должна производиться на основе анализа безубыточности. Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции и упущенной выгодой, а максимальная – наличием уникальных достоинств в товаре фирмы, либо ценами конкурентов. Следовательно, предоставляя скидки на продукции, предприятие не должно выходить за пределы данного интервала.

Помимо цены на объемы реализации могут воздействовать и другие факторы:

- продукция не удовлетворяет потребителя по качеству:

-  потребителя не удовлетворяют сроки выполнения заказа;

-  потребителя не знает о существовании нашего товара;

- потребителя не устраивают условия оплаты и пр.

Для ликвидации этих ограничений  предприятие должно осуществить  ряд мероприятий:

• анализ качества продукции, путем систематизации основных причин возникновения претензий по качеству со стороны потребителей;
• анализ причин неудовлетворительных сроков выполнения заказа и разработка предложений по обеспечению оптимальных сроков выполнения заказав;
• проведение рекламной кампании;
• пересмотр существующей системы оплаты работ и услуг.