Контроллинг

     Проведение  этих мероприятий необходимо поручить соответствующим службам.     

Критерии  принятия решений в управлении материальными  потоками на предприятии. Одна из наиболее острых проблем, стоящих перед предприятием – управление запасами. Какие запасы необходимы предприятию? Каков оптимальный размер заказа? Когда следует размещать заказы? Проблемы эти непростые. С одной стороны, не имея достаточных запасов материалов, незавершенной, готовой продукции, предприятие не сможет нормально работать, будет сорвано выполнение заказов. С другой стороны, запасы это замороженный капитал, запасы требуют затрат на хранение, складирование. Следовательно, для минимизации издержек предприятия необходим анализ.   
  

-Методы и инструменты контроллинга

Эффективное управление предприятием невозможно без надежного информационного  обеспечения, необходимого для принятия решений по важнейшим направления  и сферам деятельности, в том числе  по текущему и стратегическому планированию в разрезе рынков, продуктов, клиентов, подразделений предприятия и  т. д. Для принятия таких решений наиболее достоверной, качественной и оперативной является информация, формируемая на базе контроллинга. Таким образом, основной целью функционирования контроллинга в компании является систематический сбор необходимой для анализа информации, ее переработка и представление основным группам пользователей.

Для выполнения этих функций  контроллинг располагает комплексом методов и инструментов, к которым  относятся: система учета, традиционные приемы менеджмента, а также методы математической статистики и эконометрические методы.

Рассмотрим более детально те из них, которые получили общее  признание, имеют однозначную интерпретацию  и без каких-либо существенных вариаций излагаются в учебной и научной  литературе.

Первичным информационным инструментом в контроллинге является система  учета, включающая бухгалтерский, финансовый, статистический и управленческий учет. В своем единстве эти виды учета  обеспечивают контроллинг внутренней информацией о ресурсах, их источниках, направлениях и эффективности использования. Система учета формирует также  используемые контроллингом данные о протекающих на предприятии  процессах и результатах деятельности в сфере производства и обращения.

Система учета на предприятии  исторически развивалась, переходя от первоначальной классической формы, где доминировал бухгалтерский  учет, к современной форме, в которой  сложились четыре указанные выше специализированные сферы учетной  функции. Наиболее близок по своему содержанию к контроллингу управленческий учет. Прямое использование в контроллинге данных бухгалтерского учета имеет  ограниченное значение. Бухгалтерский  учет выполняет свои очень значимые и ответственные функции, но он непосредственно  не ориентирован на сервисное обслуживание ряда функций управления. Так, бухгалтерский  учет содержит информацию об итогах хозяйственных  операций за истекший период, а для  контроллинга важно формировать  информацию о будущем предприятия. В бухгалтерском учете тщательно  документируются данные о затратах на производство, а для контроллинга приоритетное значение имеют вопросы  формирования прибыли в настоящем  и в отдаленной перспективе. Значительная часть необходимой для контроллинга информации не относится к сфере  бухгалтерского учета. Таковы, например, системы показателей прогноза и  плана.

Центральным источником внутренней информации для контроллинга является система учета на предприятии. Поэтому  необходимо хорошо знать цели, методы, функции, содержание всех видов учета. Для решения задач контроллинга наиболее важна учетная информация следующего содержания: затраты на производство продукции, объем производства, инвестиционная деятельность, финансовые показатели. Основной массив информации должен быть представлен показателями, которые действительно можно  изменить в результате реализации принятых управленческих решений. Особенно тщательно  необходимо отслеживать показатели, позволяющие диагностировать ситуацию в области «узких мест», и те, которые  определяют возможности по реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Одним из важнейших требований к учетной информации, используемой в контроллинге, является ее пригодность  для контроля успешности реализации плановых решений. В качестве такой  информации выступает система целевых  показателей, однозначно характеризующих  содержание принимаемых управленческих решений. В рамках контроллинга проводятся контрольные мероприятия – фактические  значения показателей сопоставляются с плановыми заданиями. На основе анализа выявленных отклонений служба контроллинга формирует и представляет руководству предприятия предложения  о целесообразности введения корректирующих мер.

Раскроем на конкретном примере  смысл требования о пригодности  учетной информации для принятия управленческих решений в процессе планирования. Важнейшими разделом плана является блок показателей, определяющих перспективы развития предприятия и его прибыльности. Эти показатели должны характеризовать изменение масштабов и структуры производства, повышение эффективности использования ресурсов. В качестве основных числовых индикаторов выступают сумма затрат и объем производства по видам продукции.

Прежде всего учетная  информация как основной инструмент контроллинга, должна содержать фактические  данные о затратах и объемах производства по видам продукции на базовую  дату. Эти данные, в сочетании  с предполагаемыми характеристиками интенсивности их изменения, используются службой контроллинга как основа для расчета целевых плановых показателей затрат и объемов  производства на плановые даты.

По мере наступления каждой даты в пределах горизонта планирования служба контроллинга вновь нуждается  в учетной информации: теперь уже  требуются данные о фактических  затратах и объемах производства за каждый год по каждому виду продукции. После сопоставления фактических  и плановых показателей и анализа  отклонений служба контроллинга формирует  предложения для руководства  предприятия о необходимости  корректировки плановых показателей  на оставшиеся годы планового периода. Такие корректировки могут содержать  изменение плана по структуре  производимой продукции: сокращение выпуска  изделий, на которые произошло непредвиденное уменьшение спроса, увеличение выпуска  изделий, по которым сохраняется  устойчивый спрос и открылись  новые возможности снижения затрат на единицу продукции. Необходимость  корректировки плана может быть вызвана открывшимися новыми возможностями  инвестирования, нарастанием конкурентных преимуществ на зарубежных рынках и  др.

Анализ, как метод контроллинга

В основе методики контроллинга лежит уточнение и корректировка  системы основных показателей, характеризующих  состояние предприятия как экономической  системы и процессы его функционирования. Эффективность реализации управленческих решений и стратегии компании зависит от правильно сформированной системы аналитических показателей, оценивающих деятельность предприятия. Данная система показателей формируется  на основе текущих индикаторов функционирования организации, на информации, получаемой в ходе анализа узких мест производства.

Контроллинг обеспечивает разработку индикаторов и приемов, используемых при анализе конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется, что требует мониторинга внешней среды. Изменения конъюнктуры рынка включают сдвиги в соотношении спроса и предложения, изменение средней рыночной цены, изменение требований потребителей к качеству товаров и т. д. Для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии необходима информация о состоянии рынка. При помощи такой информации предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках данной стратегии должны быть устранены слабые стороны предприятия

Портфельный анализ является важным методическим приемом, используемым в контроллинге, который применяется с целью улучшения стратегического планирования на предприятии. Ключевым фактором успеха фирмы является наличие и реализация портфельных стратегий. Портфелем компании называется относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет также выявлять стадии жизненного цикла и доходность отдельных продуктовых групп. С его помощью также прогнозируется необходимость разработки новых продуктов и определяются требуемые для этого финансовые ресурсы.

Анализ потенциала также  используется в качестве метода контроллинга. Потенциал предприятия определяется как возможность обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Задачей контроллинга является ежегодный  анализ потенциала с целью систематического отслеживания уровня и эффективности  его использования.

SWOT-анализ

В контроллинге применяется  широко известный метод SWOT-анализа. Это анализ возможностей предприятия, основанный на выявлении сильных  и слабых сторон фирмы (внутренний анализ), а также возможностей и опасностей, формируемых рынком (анализ внешней  среды). Основные возможности и угрозы для предприятия определяются такими условиями, как экономическая ситуация в стране, регионе; конъюнктура рынка; изменения технологий; изменения  демографической ситуации; уровень  политической стабильности. К сильным  и слабым сторонам организации относятся  ключевые факторы успеха, которые  оказывают наибольшее влияние на результаты деятельности компании и  определяют ситуацию на данном предприятии  по сравнению с конкурентами.

GAP-анализ

GAP-анализ (анализ стратегических  «люков») относится к классическим  инструментам долгосрочного планирования, которые находят применение в  контроллинге. Сущность метода состоит  в установлении отклонений желательного  развития ситуации от ожидаемого. Метод основан на количественном  сопоставлении экстраполированных  или модифицированных значений  желаемых и ожидаемых целевых  величин, в качестве которых  могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. В качестве ограничения при данном методе выступает действующая политика предприятия, которая предполагается неизменной на весь планируемый период. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». В основе метода лежит предположение о том, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятию не гарантируется выживание в долгосрочной перспективе. GAP-анализ является основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». При обнаружении «люков» службы маркетинга и контроллинга осуществляют поиск таких стратегий относительно продуктов и рынков, которые позволили бы в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки». Руководство и менеджеры предприятия должны совместно с контроллерами систематически оценивать возможные отклонения желаемой траектории развития от наиболее вероятной тенденции в долгосрочной перспективе. Таким образом оценивается величина стратегических разрывов. Упомянутая желаемая траектория определяется стратегическими целями предприятия. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создала нового потенциала успеха, то, скорее всего, реализуется не желаемая, а ожидаемая траектория развития. Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей.

STEP-анализ

Эффективным методом контроллинга является STEP-анализ, охватывающий социальные, технологические, экономические, политические аспекты деятельности организации. Его содержанием является анализ микросреды фирмы, включающий анализ факторов: социально-демографических, техники  и технологий, экономической динамики общества, экологических, этических, политических, правовых (внутреннее и внешнее законодательство страны). В процессе анализа выявляются изменения и тенденции, из них  выделяются те, которые могут иметь  существенное значение для фирмы.

В контроллинге также используется метод разработки сценария будущего, который важен при определении  путей ликвидации стратегического  разрыва. Изменения внешней среды  оказывают влияние прежде всего, на потенциалы: сбытовой, производственный, снабженческий. Обычно разрабатываются  несколько вариантов сценария, из которых выбирается один и на его  основе формируется соответствующий  стратегический план развития предприятия.

Процедура составления сценариев  включает в себя восемь этапов:

1) структурирование и формулировку вопроса на основе анализа базовой информации;

2) выделение критических точек бизнеса;

3) прогноз изменения критически важных факторов внутренней среды;

4) прогноз изменения внешней среды;

5) сопоставление результатов третьего и четвертого этапов, корректировку показателей;

6) введение в анализ возможных разрушительных событий;

7) установление последствий;

8) принятие мер.

АВС-анализ

Существенную роль в проведении контроллинга играет АВС-анализ, который  применяется с целью оптимизации  величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей  и др. АВС-анализ является одним из эффективных инструментов контроллинга. Основная идея ABC-анализа состоит  в выделении из всего множества  однотипных объектов наиболее значимых с точки зрения поставленных целей. На выделенных объектах необходимо сосредоточить  главное внимание. Первым этапом АВС-анализа  является формулировка целей анализа. Далее производится идентификация  объектов управления, анализируемых  методом АВС. Следующие этапы  – это выделение классификационного признака для объектов управления, группировка объектов управления, построение кривой АВС и получение конечного  результата – разграничение совокупности объектов управления на три группы: А, В и С. Наиболее типичными являются следующие соотношения групп:

- группа А – охватывает 20 % объектов управления и дает 80 % результата (прибыли);

- группа В – составляет 30 % объектов управления и дает 15 % результата;

- группа С – охватывает 50 % объектов управления и дает только 5 % результата.

Маржинальный анализ также  используется в сфере контроллинга. С помощью анализа величин  в точке безубыточности определяются:

а) график безубыточности;

б) критический объем продаж;

в) критический объем производства и др.

В контроллинге применяется  метод расчета сумм покрытия. Сумма  покрытия определяется как разность между выручкой от продаж и переменными  затратами. Для обеспечения прибыли  предприятия необходимо, чтобы накопленные  суммы покрытия по всей реализованной  продукции превышали величину постоянных затрат на предприятии.

Ввиду обширности этой группы методов ограничимся лишь несколькими  примерами из их перечня.Наиболее актуальным является использование экономико-математических методов при выполнении операций по прогнозированию и планированию. Так, анализ динамики экономических  процессов осуществляется с использованием показателей абсолютных приростов, темпов роста, прироста, абсолютного  значения 1 %-ного прироста. На основе этих элементарных показателей динамики вычисляются их средние значения в целом за определенный период функционирования предприятия. С целью анализа структурных изменений в ассортименте продукции, в составе основных фондов и персонала предприятия применяются специальные обобщающие показатели: линейный и квадратический коэффициенты абсолютных структурных сдвигов, индекс структурных различий. Важную роль в контроллинге играет метод мониторинга, в котором, как правило, используется выборочный метод, математический аппарат которого сформирован в рамках теории статистики. Обязательным инструментом контроллинга является метод анализа причинно-следственных связей, при котором используются эконометрические модели корреляционного, регрессионного и дисперсионного анализов.