Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент»

     - культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.

     Оценка  внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и  слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:

• маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);
• финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;
• производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;
• кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;
• организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

     Одним из наиболее удобных и действенных  методов сопоставления и анализа  данных для выбора альтернатив существования  организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз  внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит  в сопоставлении данных о внешней  и внутренней среде фирмы с  помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма  использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться  к рыночным условиям, или как она  может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять  угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить?" и показывает, можно ли, используя  возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что  мешает предприятию развиваться  и достигать целей, выявленных в  квадранте I. В результате SWOT-анализа  получают системное описание ситуации.

     Формулирование  целей и анализ стратегического  разрыва

     После проведения анализа ситуации переходят  к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, 

     а) финансовые цели:

• довести рентабельность производства до 15%;
• добиться получения валового дохода с продаж в N1 рублей.

     б) рыночные (маркетинговые) цели:

• обеспечить реализацию товара в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара;
• вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.

Пути  достижения поставленных целей

     Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей  их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв). Здесь, как и  в случае SWOT-анализа, присутствуют два  сопоставляемых фактора - цель фирмы  и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие  необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты.

     В основу GAP-анализа положены стратегии  корпоративного развития И. Ансофа, которые  хорошо известны как матрица Ансофа.

     Рассмотрение  альтернативных стратегий

     Крайне  редко встречаются ситуации, когда  у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.

     Приведем  наиболее известные варианты стратегий:

     а) стратегии И. Ансофа;

     б) конкурентные стратегии М. Портера:

• лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат;
• дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента;
• фокусирование или стратегия рыночной ниши;

     в) стратегии Ф. Котлера:

• интенсивный рост;
• рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной);
• диверсификация.

     Выбор определенной стратегии, на базе которой будет  развиваться оперативное  планирование

     Руководители  организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая  наилучшим образом:

• повлияет на финансовый результат;
• не будет противоречить существующим принципам организации;
• будет принята работниками организации;
• будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.

     В заключение надо отметить, что основой  всего процесса стратегического  планирования является прогнозирование  состояния среды деятельности организации.

     Прогнозирование - определение динамики показателей  и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

     Таким образом стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Управление деловой карьерой в организации

     Понятие и этапы карьеры

     Деловая карьера - поступательное продвижение  личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение  вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение  больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение  по службе. Можно говорить о карьере  как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая  карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую  карьеру, является частью карьеры.

     Различают несколько видов карьеры (рис. 3). Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. [1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3 – Виды деловой карьеры 

     Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

     Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает. [1]

     Неспециализированная  карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

     Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

     Карьера горизонтальная - вид карьеры, который  предполагает либо перемещение в  другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, роль руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.