Контрольная работа по "Менеджменту"

5) Личные  качества: коммуникабельность, ответственность,  дисциплинированность, стремление  работать в команде.

 

    Вопросник собеседования с кандидатом на должность менеджера по персоналу

 

1. Какие  у Вас цели в жизни, что  Вы стремитесь достичь?

2.  Какие  знания Вы приобрели самостоятельно?

3. Какие  знания Вы собираетесь еще  приобрести?

4. Укажите наиболее значимые для Вашей квалификации места работы.

5. В какой области Вы считаете себя хорошим специалистом?

6. Что Вам нравилось в предыдущей работе?

7. Что  Вам не нравилось в предыдущей  работе?

8. Что  для вас важно в Вашей работе?

9. Укажите Ваши требования к новой работе.

10. Готовы ли вы при необходимости работать более 40 часов в неделю?

11. Опишите Ваши действия по определению: какие навыки необходимо развивать? 
12. Опишите Вашу программу по работе с кадровым резервом? 
13. Опишите этапы внедрения программы по работе с кадровым резервом, с какими трудностями Вы можете столкнуться.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    

3. Разработать план мероприятий  по адаптации нового сотрудника

 

    Рассматривая  проблему адаптации в трудовом коллективе, следует исходить из того, что в  понятие «адаптация» входят два  составных компонента – профессиональная и социально-психологическая адаптация.

    Профессиональная  адаптация включает в себя скорость и качество овладения профессией, а также время привыкания к  производственным процессам, условиям работы, к ее специфике.

    Социально-психологическая адаптация проявляется в формировании у нового работника положительных неформальных отношений с членами коллектива, в его общении с товарищами по работе и с руководством. Социально-психологическая адаптация отражает и такой важный аспект, как уровень ценностного единства работника и коллектива.

    На  этапе вхождения нового работника  в организационное окружение  и его адаптации организация  должна разработать по отношению  к нему такую политику, чтобы безболезненно  разрушить старые нормы поведения человека и привить новые, а также заинтересовать нового работника в работе организации. При вхождении человека в организацию отрицательные результаты в процессе его адаптации может дать недостаточная загруженность в работе (человек остается не при деле и не ощущает свою значимость), постановка упрощенных задач и легких заданий (новый работник воспринимает как недооценку своих профессиональных качеств и возможностей). Так же к негативным последствиям приводит постановка очень сложных задач и большая загруженность на работе. Желательно, чтобы на начальном этапе вхождения в организацию новый работник не сталкивался с подобными случаями.

    Очень благоприятным для процесса адаптации  является создание таких ситуаций, которые могут быть решены новым  членом коллектива самостоятельно, принесут с собой элемент новизны и для решения которых человек должен будет действовать совершенно отлично от своего старого типа поведения. В этом случае человек получает повышенный интерес к организации и задумается самостоятельно об изменении стереотипов своего поведения.

      Ускоренной  адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп  из начинающих членов организации с  включением в эти группы сотрудников, имеющих продолжительный опыт работы в организации. Данный прием позволяет новичкам не только быстрее и лучше узнать и понять организационное окружение, но и установить на начальном этапе более тесный контакт с окружением.

      К разряду сильных средств, способствующих удержанию нового члена организации  и его ускоренной адаптации к коллективу оганизации, относятся беседы с руководством, а также разъяснения и рекомендации, даваемые руководством. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потерянности и ненужности, которые обычно появляются при вхождении в новое организационное окружение, и резко повышают чувство причастности к делам организации.

    Достаточно  заметно чувство ответственности  перед организацией развивается  у новых членов организации, если они привлекаются к обсуждениям  и аналогичным мероприятиям, проводимым руководством организации. В этом случае сопричастность к принятию глобальных, с точки зрения организации, решений способствует выработке чувства ответственности за результаты этих решений, а следовательно, и за функционирование организации в целом.

    План  адаптации новых работников.

    1) Сбор и оценка показателей   длительности адаптации.

    2) Разработка и использование в  процессе адаптации специальных  программ, направленных на  предоставление  новым работникам следующей информации:

    - общее представление об организации,  тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; информация о продукции  (услугах) и их потребителя;  виды деятельности; информация о  высшем руководстве, внутренние  отношения;

    - оплата труда в организации;

    - дополнительные льготы: виды страхования;  выходные пособия; пособия по  болезни; возможность обучения  на работе;

    - охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и  контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

    - сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права  и обязанности работника; дисциплина  и взыскания;

    - служба быта: питание; комнаты  отдыха; другие службы быта.

    3) Дать установки, определить функциональные  обязанности работника. Обсудить  регламент работы: продолжительность  рабочего дня, принципы составления  отчетов о проделанной за каждый  день работе, о правилах составления  планов работы на каждый день, на месяц вперед и на перспективу.

    4) На начальном этапе вхождения  нового работника в коллектив  проводить беседы с руководителями, обрисовать планы и перспективы  развития предприятия. 

    5) После реализации общей программы  адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

    - функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

    - обязанности и ответственность;  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснение,  почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

    - правила-предписания: правила, характерные  только для данного вида работы  или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

    - осмотр подразделения; места для  курения; места оказания первой  медицинской помощи;

    - представление сотрудникам подразделения.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    

4. Разработать практические рекомендации по повышению стимулов к труду

 
 

    Для отечественных предприятий можно  использовать опыт западноевропейских  предприятий, для которых  характерны три модели стимулирования труда:

    - беспремиальная (функции стимулирования  труда выполняет заработная плата;

    - премиальная, включающая выплаты,  величина которых связана с  размером дохода или прибыли  предприятия;

    - премиальная, предусматривающая  выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

    Премиальные модели оплаты труда реализуются  путем привлечения работников к  участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

     Соединение  материальных интересов работников с целями организации позволяют  последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую  силу, выдерживая оптимальное количество работников.

     Всем  этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

     Денежное  вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл  денежного вознаграждения для работника  не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

     Система мотивации и стимулирования должна быть предельно понятна для рядовых сотрудников, хотя обеспечить это довольно трудно. В первую очередь это правило касается дополнительных выплат поощрительного характера: премий, коэффициентов, бонусов и т.д. Перед введением системы стимулирования необходимо проводить разъяснительные встречи с персоналом, причем эту работу необходимо осуществлять постоянно и после введения в действие системы. Результатом таких комплексных мероприятий будет появление уверенности у работников в том, что их успехи не останутся незамеченными и будут в обязательном порядке оценены и вознаграждены руководством. Безусловно, это является сильным мотивирующим фактором.

     Для оценки эффективности использования  средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объём продажи продукции в действующих ценах, выручку, сумму валовой, чистой, реинвестированной прибыли на рубль зарплаты.

      Нематериальное  стимулирование труда работников может  охватывать следующие мероприятия:

      - поздравления с днем рожденья (размещение списка именинников на информационном стенде, поздравления, вручение подарка от всех сотрудников. Важно, чтобы именинника от лица организации поздравлял директор предприятия;

      - оформление «Витрины успехов». Можно также вывешивать стенгазеты, где положительно отмечается работа сотрудников организации. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом    предприятия на текущий год;

      - оформление «Листка позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в организации. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» даст формализованную обратную связь и позволит другим сотрудникам учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;

      - ведение «Легенды предприятия» с описанием сотрудников, давно работающих в организации и внесших значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом»   ресторана;

      - предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у предприятия с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия предприятия в личной жизни сотрудника, забота о нем;