Корпоративная культура и организационное поведение

Пример.

Строительная организация ЗАО  «Стройинвест» (название изменено) в  первые 15 лет своего существования  основывалась на оказании строительных работ и услуг, выпуска продукции. Главной задачей являлось обеспечение  качественной строительной продукцией и получение прибыли. Долгосрочного планирования, анализа опыта прошлых лет или опыта компаний-конкурентов не проводилось.

В 90х гг. организация оказалась  на грани банкротства. Возникла необходимость  пересмотра политики предприятия, изменение целей, реорганизация производства. После смены руководства на более опытного, организация претерпела значительные изменения и корректировки. В ходе рассмотрения вопроса о дальнейшем существовании на данном рынке было принято решение о приглашении специалиста по стратегическому планированию для оценки ситуации, экспертизы и изучения проблем фирмы.

В итоге данной работы были введены  следующие изменения:

1. Сравнение опыта других строительных организаций на региональном рынке;
2. Составлено план развития фирмы на 10 лет вперед;
3. Выработан план по выведению компании из кризиса;
4. Расширен штат сотрудников;
5. Созданы новые структурные подразделение (в том числа планово-экономический отдел);

Через два с небольшим года организация  не только вышла из кризиса, но и  стала процветать и даже лидировать по сравнению с другими строительными компаниями.

Ошибка руководства заключалась  в том, что не была разработана  стратегия организации в долгосрочной перспективе и в том, что главной  задачей было получение прибыли. Не были учтены и рассмотрены все факторы, от которых зависит деятельность организации, в том числе социальный фактор.

Современный рынок жестким способом поставил фирму перед выбором: либо соответствовать современным тенденциям, либо деятельность фирмы останавливается.

Важность планирования в долгосрочной перспективе в частности, и планирования организации предприятия в целом имеет наибольшую значимость, по сравнению с другими ключевыми моментами. Поэтому, миссия организации, ее планы, перспективы, варианты сценариев развития в той или иной ситуации крайне необходимы в тенденциях современной экономической конъюнктуры.

2. Основные элементы лидерства (основные подходы к изучению лидерства).

Взаимодействие элементов  лидерства составляет содержание различных  теорий или подходов к нему, а на практике образует процесс лидерства.

В настоящий момент структуру  лидерства составляют пять основных элементов:

1) лидер — с определенными  личностными чертами, способностями  и возможностями, ориентированными  на цель;

2) последователи —  со своими качествами и возможностями для реализации целей;

3) задачи, которые взаимодействующие  сотрудники пытаются решить;

4) ситуация, в которой  происходит процесс взаимодействия;

5) группа, в которой  происходят все акты межличностного  взаимодействия.

Лидер. Это первый участник процесса лидерства. Он обладает определенными чертами, которые выделяют его среди других членов организации. К ним можно отнести компетентность или коммуникабельность, интуицию или другие способности, с помощью которых он достигает, а затем удерживает лидирующее положение. В зависимости от ситуации и мотивационной структуры профессиональные мотивы трансформируются в потребность самовыражения и через эту потребность в необходимость лидерства.

 Поэтому в управлении  персоналом актуальной остается задача обоснования лидерства с помощью различных механизмов назначения и даже выборов руководителей при участии сотрудников.

Последователи. Без последователей нет лидерства, но без лидера последователи  представляют собой некую совокупность людей, так как члены коллектива должны активно взаимодействовать между собой на пути к общей цели. Конечно, не все сотрудники являются последователями определенного человека, который занимает лидирующее положение, но если они долгое время не становятся таковыми, то могут потерять принадлежность к данной группе. В то же время если значительная часть группы не относит себя к числу последователей, то лидер может утратить свои позиции. Лидеры и последователи нередко обмениваются ролями, как это бывает, например, в спортивных командных соревнованиях, так как сила влияния последователей на лидера соизмерима с обратным влиянием.

Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. При  изменении задач меняются и требования к лидеру, например произойдет смена  лидера отдельными членам группы и представится возможность оказать на нее влияние. Спектр задач даже одного подразделения весьма многообразен: от рутинных, ежедневно повторяющихся, до творческих, нестандартных. В практике хозяйственной деятельности бывает нелегко сформулировать те задачи, которые приходится выполнять. Природа задачи становится немаловажным побуждающим фактором для тех, кто пытается стать лидером.

Ситуация. Кроме решаемых задач, хозяйственную ситуацию характеризуют: трудовые процессы; внешняя среда; члены коллектива.

 Зачастую человек  становится лидером благодаря  не каким бы то ни было  чертам его характера, а его  активной адаптации к изменяющейся  среде, способности использовать  свои качества в сложившейся  ситуации и установить межличностные  отношения. В каждой ситуации лидерство проявляется в особом, свойственном лишь ему виде отношений между людьми. Поэтому лидерство нельзя формализовать, оно не может быть сведено к определенному перечню деловых качеств или способностей человека. Лидерство динамично, как само межличностное поведение, не обязательно связано с управлением этим поведением. Иногда для лидерства достаточно целенаправленного преднамеренного влияния.

Группа. Под группой  понимается персонал одного из подразделений  организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений. Зависимость социального статуса каждого члена группы от групповой солидарности и контроля делает коллектив организации эффективным средством воспитания в психологическом и социальном планах. Именно в процессе групповой деятельности проявляются лидерские качества ее членов, способность неформального лидера продуктивно действовать в ситуациях кризиса и риска.

2.2.1. Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство  стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 г. и 1950 г. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты  о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально - экономическим статусом. Однако, Стогдилл также отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые - бихевиористы: "Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств".

Вывод: не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако, сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуется различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных".

2.2.2. Поведенческий подход к лидерству.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

2.2.2.1. Теория Д.Макгрегора.

Автократный лидер в  управлении руководством авторитарен. Автократный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случаи необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Макгрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией "Х". Согласно ей:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
3. Больше всего люди хотят защищённости;
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Макгрегор назвал их теорией "У":

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Поскольку демократический  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах  и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Он или она стараются научить подчинённых вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.