Корпоративная культура и организационное поведение

Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, т.к. подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания.

 

Пример.

 

За основу был взят опрос, проводимый на ЗАО «Стройинвест»  в марте 2011 года аудиторской компанией, как метод сбора информации. Опрашивались менеджеры заводоуправленческого персонала ЗАО «Стройинвест» (56 человек).

Анализируя все ответы получаются следующие результаты:

• Большинство опрошенных (87,5%) отметили, что руководитель должен обладать научными знаниями в области управления.
• Самыми значимыми качествами выделили следующие:

1. Умение четко ставить задачи перед подчиненными и правильно распределять должностные обязанности – 93,75%

2. Способность ладить с другими людьми, интеллект, эмоциональная уравновешенность – 50%
3. Инициативность – 37,5%
4. Заботливость и заинтересованность в личных и рабочих проблемах сотрудника, уверенность – 43,75%
5. Целеустремленность отметили только 12,5% опрошенных.

 

• К своему лидеру опрошенные относятся положительно (81,25%), это показатель того, что в организации хороший руководитель которого уважают.
• По результатам опроса, респонденты отметили следующие стили управления в организации: авторитарный, демократический и эталонный стиль. (93,75%)
• Все эти стили направлены на то чтобы мобилизовать персонал так, чтобы работа была приятна, чтобы персонал стремился достичь цели, все варианты достижения оговариваются. И это хорошо сказывается на отделах.

И большинство опрошенных респондентов эти стили руководства  устраивают (75%).

 

• Лидер применяет в основном власть, основанную на вознаграждении (43,75%), т.е. он за хорошую работу вознаграждает персонал используя:

1. Премии – 81,25%

2. Дополнительные дни к отпуску – 25%
3. Повышение в должности - 25%
4. Письменная или устная благодарность – 37,5%

 

 

• При этом очень редко используются, какие либо дисциплинарные взыскания. Так отметили 43,75% респондентов.
• Так же был задан вопрос о том, какие факторы позволяют успешно функционировать вашей организации. И опрошенные респонденты отметили, что это зависит от следующих факторов:

1. Высокий уровень образования работников – 31,25%

2. Сплоченность коллектива – 62,5%
3. Хороший управляющий – 50%
4. Высокий уровень технической оснащенности – 37,5%
5. Выгодные коммерческие связи – 31,25%

 

 

• В ходе опроса был задан вопрос о том, должны ли присутствовать у сотрудника лидерские качества. И в результате получилось, так что мнения разделились поровну. Так же узнавалось про неформального лидера и тут все единогласно ответили, что его нет.

Из проведенного исследования, можно сделать вывод, что лидер должен выполнять следующие функции:

• Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
• Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
• Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Организация хорошо функционирует  лишь при наличии высоко организованного  коллектива и соответственно лидера, умеющего делать это. Главными качествами, присущими лидеру являются способность ладить с людьми, организовывать их труд и побуждать к действиям.

Из опроса видно что  лидер в данной организации создал благоприятную обстановку для работы сотрудников. Большинство опрошенных (81,25%) респондентов считают, что стиль управления их лидера оптимален, меньшинство считают (6,25%), что его надо изменить, остальные (12,5%) же решили остаться при своем мнении и не высказываться.

По результатам опроса были сделаны выводы и приведены следующие рекомендации:

• Грамотно распределять должности и обязанности;
• Не растерять весь заработанный авторитет;
• Сохранить свое доброе имя и хорошее отношение в коллективе.

 

2.3. Концепция организационной культуры (взаимосвязь культуры организации, ее структуры и стиля управления).

 

Как и многие другие понятия, относящиеся к области управления, понятие организационной культуры не имеет единственно верного  определения. Каждый из авторов и  исследователей, занимающихся этой проблемой, стремится дать свое собственное определение этому понятию. Поэтому имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов  считает, что культура организации  представляет собой сложную композицию важных предположений, которые без доказательств принимаются и разделяются членами коллектива.

Некоторые авторы трактуют организационную культуру как принимаемую  большей частью организации философию  и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, которые определяют отношения и взаимодействие как внутри организации, так и за ее пределами.

Тем не менее в разных определениях организационной культуры присутствуют общие атрибуты: образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, ценности, “символика”.

Базовые предположения  часто связаны с видением среды, которая окружает индивида (группа, организация, общество, мир), и тех переменных, которые регулируют эту среду (природа, пространство, время, работа, отношения и т.п.). Базовые организационные предположения - это особые взгляды, установки членов организации, которых они придерживаются в своем поведении и действиях.

Проблема часто возникает в том, чтобы сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности ориентируют  индивида в том, какое поведение  следует считать допустимым или  недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других организациях может быть все наоборот. Но и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Посредством “символики”  ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Но их содержание (ценностных ориентаций) и значение наиболее полно раскрывается работниками через всяческие истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. Иногда они оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете организации.

Организационная культура - это набор наиболее важных, базовых предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры поведения и действий и которые передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального окружения внутри организации.

Составляющие организационной  структуры взаимозависимы: изменения  каждой из них (числа элементов и  уровней, числа и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка новой организационной задачи предполагает решение ряда вопросов: необходимо ли формировать новый отдел для ее решения; кто будет его руководителем; какой будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; каковы будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.

Увеличение числа элементов  и уровней в структуре управления неизбежно приводит к многократному  росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Организационная структура предприятия представлена подразделениями с их взаимосвязями. К современным организационным структурам управления предъявляется ряд объективных и универсальных требований, обусловленных общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации: соответствие целям и задачам организации, следовательно, подчинение производству и его потребностям; оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и нормальную нагрузку; взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом); адекватность социально-культурной среде организации;

- надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления;

- адаптивность и гибкость  в соответствии с изменяющимися  условиями внешней среды;

- экономичность, т.е.  достижение запланированного эффекта  от функционирования структуры  при минимальных затратах на  управленческий аппарат.

Изменение организационной  формы организации непосредственно  влияет на формирование ее структуры  управления. Так, смена организационно-правовой формы организации, ее вхождение в состав другой организации непременно приводят к реорганизации структуры управления. Даже если организация остается самостоятельным юридическим лицом, но становится частью сетевой структуры, объединяющей на временной основе несколько взаимосвязанных организаций (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений с целью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других организаций, входящих в сеть.

Внедрение в управленческие структуры достижений научно-технического прогресса, например информационных технологий, способствует повышению их эффективности. Совершенствование технологий производства и общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей, ведет на среднем и низовом уровнях к ликвидации одних работ, сокращению объема других работ и появлению третьих. Это требует координации работы подчиненных звеньев, передачи информации, обобщения результатов деятельности отдельных работников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления в организации.

Некоторые авторы отмечают неразрывную связь между стратегией управления организацией, стратегией управления персоналом и эффективной организационной культурой. Поэтому правильнее рассматривать культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними.

В тех случаях, когда  организация ориентирована на долгосрочные цели, предполагает длительное существование, кадровая политика ориентирована на стимулирование высокой квалификации и профессиональное развитие. Информированность персонала о планах развития организации и доверие руководству являются важнейшими условиями реализации стратегии предприятия.

Кадровая политика предприятия  должна соответствовать общей стратегии деятельности предприятия. Под кадровой политикой организации подразумевается свод ценностей, правил и норм, регулирующих основные вопросы работы с персоналом.