США. В
начале 90-х. Американцы были поражены
эффективностью японской экономики
и пробовали перенести ее принципы
на свои предприятия. Для этого
ряд корпораций приглашали японских
консультантов и давали им
карт-бланш на изменения.
В одной
из компаний японский консультант
полностью изменил пространственные
границы. Он разрушил привычные
для американских менеджеров
"выгородки",
закрыл персональные кабинеты
топ-менеджеров и посадил всех
руководителей компании в одном
большом зале. Все оказались на
виду друг у друга.
Логика понятна.
Легко можно подойти к топ-менеджеру
и задать вопрос, когда он свободен.
Да и контроль над менеджерами
среднего звена постоянный, непосредственно
визуальный. Но только оказалось,
что американские управленцы
так работать не могут. Им
требуется личное пространство,
которое можно обжить, сделать
уютным и удобным. Они потребовали,
хотя бы невысокие барьеры,
хоть какое-то обозначение границ.
Впрочем,
как известно, позже американский
менеджмент вообще отказался
от копирования японской концепции
руководства, стало вновь модным
развивать свои американские
традиции в управлении.
Подобные
примеры позволяют сделать вывод
о том, что перенос систем
и практик из культуры в
культуру может приводить к
мало предсказуемым результатам,
оказывать эффекты отличные от
тех, которые наступают в той
культуре, в которой они возникли.
К такому
выводу приводит и анализ опыта
работы зарубежных консультантов
в
России. Многие
из них приезжали и пробовали
работать с российскими бизнесменами.
В 90-ые годы это было новым
и модным опытом, и на семинары
с участием западных специалистов
собиралось множество участников.
Но чаще всего они оказывались
разочарованными. А сами, известные
и успешные на
Западе консультанты,
говорят о том, что чувствуют
какой-то непонятный барьер, мешающий
им устанавливать контакт и
добиваться в России тех же
эффектов, что и у себя на
родине.
О том же
свидетельствует и теперь уже
достаточно многочисленный опыт
менеджеров, прошедших обучение
в западных бизнес школах. Многие
из них говорят, что это было
очень интересно, но полученные
знания абсолютно не применимы,
не востребованы в России.
Немецкий
фонд Кербера в течение нескольких
лет организовывал и проводил
обучение российских менеджеров
в Германии, а затем отказался
от этого проекта.
Статистика
свидетельствовала о том, что
60% выпускников оставалась работать
в Германии, а остальные находили
себе места в России, но в
основном в представительствах
западных компаний.
Очевидно, что
любые серьезные профессиональные
знания и технологии абстрактно
интернациональны, всемирны, но управление
предполагает большой удельный
вес работы с людьми, взаимодействия
и воздействия, и здесь культура
имеет решающее значение.
1.5. Корпоративная
культура как коллективное бессознательное.
Иной подход
предлагает один из основоположников
изучения культур организаций
Эдгар Шайн. Он определяет это
понятие, как: “глубинный уровень
основополагающих предположений
и убеждений, разделяемых членами
организации, которые действуют
бессознательно и определяют
в основном
“принятый
без обоснований” привычный способ
воспринимать и оценивать себя
и среду”. При этом Э. Шайн
связывает появление этих “принятых
на веру”, не требующих доказательства
предположений и убеждений с
прежним опытом организации, в
котором она могла убедиться,
что все эти предположения
и убеждения подтверждались, помогая
выживать и развиваться в среде
и решать внутренние проблемы
интеграции. Для автора существенно,
что нельзя искать прямых аналогий
между организационной культурой
и многовековой культурой наций
и народов или, наоборот, путать
ее с артефактами, лежащими
на поверхности и осознаваемыми
представлениями о ценностях
и нормах.
Механизм
формирования культуры при этом
подходе связывается с первыми
успехами организации. Стремясь
выжить в среде, не распасться
под воздействием внутренних
факторов, сотрудники организации
принимают определенные решения,
осуществляют некие действия
и, если эта активность оказывается
успешной, то она далее уже
на бессознательном уровне воспроизводится
и во взаимоотношениях с внешним
миром и при разрешении внутренних
проблем. За первыми успешными
действиями стоят какие-то неосознаваемые
ценностные приоритеты. И именно
эти глубинные и неосознаваемые
ценности становятся ядром организационной
культуры.
Они проявляются
в неких неписаных правилах. Э.Шайн
предлагал искать их в первую
очередь в области структурирования
времени и пространства.
Кроме проявлений
в неписаных правилах структурирования,
организационная культура может
быть выявлена через анализ
убеждений и поверий, то есть
тех мифов, которые распространены
в организации и передаются
как истины, без обоснований и
доказательств. Такие мифы существуют
в любой организации и, действительно
во многом описывают выбранное
отношение к внешним и внутренним
реалиям.
В качестве
примеры можно привести следующие
весьма распространенные мифы:
- отношения
в организации должны быть
не дружеские, а товарищеские;
- отношения
должны быть интеллигентные, без
склок;
- отношения
в организации должны быть
справедливые, без любимчиков;
- отношения
должны быть теплые, как в семье;
- хороший продавец
может продать все, что угодно;
- стыдно продавать
не качественный товар;
- торговать
постыдно;
- торговля высокоинтеллектуальным
товаром, отличается от другой
и не является постыдной;
- клиенты должны
разбираться в технике;
- клиенты должны
нам доверять как профессионалам;
- организация
должна быть большой;
- только большая
организация устойчива;
- в организации
все должно быть легально;
- организация
должна быть небольшой, без
бюрократии и проблем с легализацией;
- нашему правительству
нельзя верить, следовательно, нельзя
показывать реальные доходы и
финансовые потоки и т.д.
Этот список
можно продолжать и продолжать.
Причем что существующие мифы,
действительно, очень живучи и
позволяют определить, в какой
момент нашей современной истории
возникала организация, какой
прежний опыт был у ее членов.
1.6. Ограничения
корпоративной культуры.
Для практиков
все эти научные подходы, по
сути, сводятся к известной старой
альтернативе управления: то ли
втискивать людей в некие рамки,
то ли
“асфальтировать
тропинки, уже протоптанные пешеходами”.
Как всегда достоинства и недостатки
есть и при том, и при другом
подходе. И работающее решение
лежит где-то посередине и находится,
как всегда в управлении путем
нескольких интеграций, то есть
не достигается в один шаг.
Если не
учитываются требования среды,
если ценности и правила организации
противоречат принятым в среде
на 100%, то организация просто не
выживет длительное время. В
этом смысле среда выступает
как ограничитель организационной
культуры.
В современном
менеджменте существует и развивается
множество стандартов и общих
требований, для оценки организаций
используются общепринятые оценочные
критерии, и все управленческие IT-технологии
создаются на их основе, игнорировать
задаваемые глобализацией рамки,
значит, лишиться внешнего финансирования,
партнерства, обречь себя на
жизнь на «необитаемом острове».
Большинство
из существующих стандартов носят
формальный характер и не затрагивают
реальное взаимодействие людей,
наконец, есть возможность выбора
самих стандартов.
Необходимость
стандартов бесспорна. Беда в
том, что эти стандарты разрабатываются
в одних странах и культурах,
а требование их соблюдения
распространяется на весь мир.
Стандарты, разработанные в США
и Западной
Европе, не
всегда совпадают, не говоря
уж о России, Азиатских и Африканских
странах, где часть из них
просто неадекватна реальности.
Поэтому в
Российских организациях, как правило,
используется лишь некоторая
часть стандартов, та, которая работает,
дает конкурентное преимущество
в реально сложившейся в социальном
атоме организации культуре.
Ориентированные
или уже имеющие в своем
социальном атоме западных инвесторов,
клиентов и партнеров организации,
вынуждены в большей мере следовать
стандартам, не интегрированные
в международный бизнес используют
их в меньшей степени. Но
во всех организациях в России
большая часть персонала все
же воспитывалась и получала
опыт управления и жизни у
себя на родине, и является
носителем российской культуры.
2. КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА В РОССИИ
В последние
годы появляется все больше
литературы анализирующей особенности
российской культуры, стремление
осознать свою особость в эпоху
глобализации естественно и конструктивно,
сложность в том, что взглянуть
на свою культуру со стороны
и непредвзято удается крайне
редко. Не смотря на эти сложности
и риски такое самоосознание
необходимо, оно позволяет найти
реальные ресурсы и оценить
риски, возникающие в складывающемся
российском менеджменте.
Попробуем
описать ряд особенностей российской
культуры, складывавшейся в течение
более тысячелетия, но проявляющиеся
в современных организациях и
менеджменте.
I. Среда воспринимается
не просто как опасная, но
как враждебная организации. Любой
менеджер воспринимает, и государство
и даже партнеров по социальному
атому не просто с недоверием,
но и вынужден ожидать постоянного
неожиданного ухудшения ситуации,
резкого и невыгодного изменения
правил игры. Такое отношение
к среде, естественно, требует
разработки механизмов защиты. Их
достаточно много, но типовыми
можно считать сопротивление
прозрачности, засекречивание любых
реальных показателей, ведение
двойной бухгалтерии, регистрация
нескольких юридических лиц и
разработка сложных цепочек движения
денег и других активов. В
последние годы типовым для
крупного бизнеса стало обязательное,
вынужденное движение во властные
структуры с целью обезопасить
свой бизнес, если не через
влияние на принимаемые решения,
то хотя бы за счет во
время полученной информации. Все
эти защитные действия дорого
стоят, ложатся как обязательные
расходы на бюджеты организаций,
и возможны только при очень
высоких нормах прибыли. В те
моменты, когда нормы прибыли
на рынке падают, дорогостоящие
системы защиты от среды делают
российские организации уязвимыми.
Но значительно более ограничивающим
для управления следствием ожидания
негативных и непредсказуемых
действий среды является планирование
худших сценариев. Если среда,
воспринимается как непредсказуемая
и враждебная, то планировать
вообще сложно, но без планирования
нет управления. Тогда приходится
использовать сценарное планирование,
но и для сценарного планирования
необходимо как-то предугадывать,
прогнозировать действия среды.
Если предположить, что поведение
среды непредсказуемо, приходиться
просто планировать наихудшее,
иметь в голове ситуацию, когда
“все падает, причем падает неожиданно,
может упасть в любой момент”.
Такая логика возможна, но неприятна,
при таком подходе трудно говорить
о развитии, он слишком пессимистичен.
От неприятной рациональной логики
приходится защищаться.