Корпоративный менеджмент в международной и Российской практике

 

3.3 Кодекс корпоративного поведения.

В апреле 2002 года российскому деловому сообществу был представлен Кодекс корпоративного поведения, разработанный Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг при участии и поддержке представителей западного бизнес-сообщества, отечественных эмитентов, а также профессиональных участников рынка ценных бумаг. Ранее, в ноябре 2001 года, Кодекс был одобрен на заседании Правительства Российской Федерации. Этот документ основан на передовом зарубежном опыте и задает национальный стандарт корпоративного управления. Кодекс – не нормативный акт, однако регулятор фондового рынка предпринимает активные шаги по внедрению его положений в практику.

Российские  биржи осуществляют контроль за эмитентами через процедуры листинга. Биржи включают в котировальный лист А1 акции только тех компаний, которые соблюдают положения российского Кодекса корпоративного поведения.

Российский  Кодекс корпоративного поведения получил  признание международного делового сообщества, инвесторов. По словам бывшего директора Американского института права Росвелла Перкинса, российский Кодекс «представляет собой убедительное свидетельство приверженности … следовать улучшению корпоративного управления как критически важному компоненту на пути успеха рыночных реформ и увеличения притока капитала».

Отличие российского  Кодекса корпоративного поведения  от аналогичных документов в других странах заключается в достаточно детальном характере рекомендаций. Это связано с тем, что объем  действующей в России нормативно-правовой базы, регулирующей процесс корпоративного управления, относительно невелик, и  сама эта база содержит недостаточно положений процедурного характера. Кроме того, отсутствие такой детализации, недостаточная глубина описания процедур подготовки и принятия решений  органами корпоративного управления создает  возможность как для умышленных, так и неумышленных нарушений прав акционеров.

Кодекс содержит рекомендации по следующим основным компонентам процесса корпоративного управления:

— общие принципы корпоративного поведения

— общее собрание акционеров

— совет директоров общества

— исполнительные органы общества

— корпоративный секретарь общества

— существенные корпоративные действия

— раскрытие информации об обществе

— контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества

— дивиденды

— урегулирование корпоративных конфликтов

Кодекс корпоративного поведения нужен не только инвесторам, но и всему бизнес-сообществу, всем предпринимателям. Ведь принятие Кодекса означает повышение прозрачности бизнеса, а следовательно, и повышение доверия со стороны наиболее крупных потенциальных партнеров, как российских, так и мировых.

3.2 Принципы российского Кодекса корпоративного поведения.

Первый принцип

Практика  корпоративного поведения должна обеспечивать акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе.

Второй принцип

Практика  корпоративного поведения должна обеспечивать равное отношение к акционерам, владеющим  равным числом акций одного типа (категории).

Третий принцип

Практика  корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью  общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью  исполнительных органов общества, а  также подотчетность членов совета директоров его акционерам.

Четвертый принцип

Практика  корпоративного поведения должна обеспечивать исполнительным органам общества возможность  разумно, добросовестно, исключительно  в интересах общества осуществлять руководство текущей деятельностью  общества, а также подотчетность  исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам.

Пятый принцип

Практика  корпоративного поведения должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления, для того чтобы акционеры и  инвесторы общества имели возможность  принимать обоснованные решения.

Шестой принцип

Практика  корпоративного поведения должна учитывать  предусмотренные законодательством  права заинтересованных лиц, в том  числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и  заинтересованных лиц.

Седьмой принцип

Практика  корпоративного поведения должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

Брошюра подготовлена при участии Российского института  директоров.

Российский  институт директоров (РИД) – некоммерческое партнерство, созданное крупнейшими  российскими компаниями-эмитентами в ноябре 2001 года с целью разработки, внедрения и мониторинга стандартов корпоративного управления в России.

С марта 2003 года Российский институт директоров выполняет  функции рабочего органа Национального  совета по корпоративному управлению – постоянно действующей общественной организации руководителей крупнейших российских промышленных и инвестиционных компаний, федеральных органов власти, профильных комитетов Государственной  Думы и Совета Федерации.

Сегодня РИД  – ведущий экспертно-ресурсный  центр в области корпоративного управления, один из ключевых участников создания российского Кодекса корпоративного поведения, разработчик Профессионального  стандарта корпоративных директоров, а также национального реестра  и рейтинга корпоративного управления. РИД проводит ежегодные фундаментальные и прикладные исследования, работает над законопроектами, консультирует менеджмент и помогает в разработке внутренних документов корпоративного управления, а также занимается подготовкой кадров для российских компаний.

 

Заключение.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений  материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с  момента образования организации  и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все  еще слишком зыбкий термин для  описания всего, что лежит под  рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная  культура – это воплощение отношения  работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных  моделях. Культура материализуется  в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также  – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения  ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная  и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь  либо достойные плоды на ниве взращивания  корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и  останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная  культура не приносит доход и прибыль  сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу –  это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная  культура — самый действенный  способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает корпоративные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей  и стандартов сотрудников организации  и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных  ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у  организации существуют условия  для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению  приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными  такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.