Корпоративтi мадениет

 Алғашқы бес топ  танымал:олардың сәйкес аумағын  шектеу үшін бірнеше сөздер  ғана жеткілікті. Әкімшілік топқа  толығырақ тоқталуымызға тура  келеді.

 

3.2. Біліктілік үлгісі

 

1.Функционалды талаптар:

§     Адамдарды түсіну. Психологиялық интуиция –тұлғаның техникалдық ерекшеліктері мен жағдайын түсіне алу.Психологиялық сыпайылық қарым-қатынас жасаудың қажетті формасын таба біледі.Байланысқа бейімділікті байланыстарда қолданудағы қабілеттілік;

§      Лидер ерекшелігі.Адамның қызығушылықтарын сипаттау және түсіну қабілеттілігі,өзіне жауапкершілікті алуды қалау.Айналадағыларға бейресми ықпал ету қабілеті;

§     Қазіргі менеджмент негіздерін білу және оларды тәжірибеде қолдана білу. Басқару стилін сауатты таңдау.Тиімді мотивация.Шешімдерді дайындауды және қабылдауды ұйымдастыру;

§     Құзыреттілік.Ұйым жұмысының өзіндік ерекшелігі мен  бейімін анықтайтын арнайы сұрақтарды білу.Еңбектік және шаруашылық заңдылықтардың  негізін білу;

§     Оқиғаның дамуын алдын ала көре алу қабілеті;

§     Мақсаттарды құра алу (жоспарлауға қажетті);

§     Өзара байланысты ұйымдастыру және оларды тиімді бақылау қабілеттілігі (еңбекті ұтымды бөлу,бақылау амалдарын таңдау үшін).

2.Сервистік негізгілер:

§     Жеке өмір мен жұмысқа байланысты анық құрылган жеке мақсаттар. Менеджерге 

мақсаттарды сезіну ісінің қаншалықты маңызды екенін, өз өмірінің стратегиясына жұмысы қалай енетінін білуіне көмектеседі .Бұл оның мотивациясын, шешімдердің негізін құрайды;

§     Өзін-өзі жетілдіруге, өзін-өзі қамтамасыз етуге, ұйымдастыруға және өзін-өзі жетілдіруге тырысу. Резервтерді үздіксіз іздеу мен негізделген жаңалықтарды енгізуге тырысумен сипатталады;

§     Мақсаттарга жетудегі табандылық шешімділігі,бастамашылық.Менеджер өз жұмысында қолдаумен ғана кездеспейді ,жеңуге қажетті қарама-қайшылықтармен кездеседі;

§     Тиімді ойлау стратеясына ие болу.Екінші кезектегіні алып тастап,маңыздысын шығаруға басты көңіл бөлуге қабілеттілік;

§     Уақытты қолдану,еңбекті ұйымдастыру деңгейінің көрсеткіші;

§     Ұжымда билейтін адамгершілік деңгейіне қарасты адамгершілік қасиеттері,соның ішінде:іс пен сөздің біртұтастығы,басқаларға да,өзіне де талап қою,қызметшілерге қамқорлық;

§     Менеджерге кінәратсыз физикалық,техникалық жетекшілікті қамтамасыз ету.

3.Сервистік қосымшалар:

§     Еңбектітің жоғарғы мәдениеті және ұйымдастырылуы , жұмыс күштерін бөле білу;

§     Басқалардың ойларымен келісе отырып,оқиғаны бағалауды жүзеге асыру;

§     Тиімді стратегия мен тактикадан бас тарту,жылдам қайта құрылу қабілеттілігі ретіндегі икемділік;

§     Болжанбаған, сәтсіз оқиғалар барысында салқындылықты сақтай алу;50-53

·     Міндеттердің дұрыс орындалуы ақпаратты үздіксіз қамтамасыз етугебайланысты өндірістік міндеттердің бақылау:

·        Бөлінген ресурстардың қолдануына жауапты:

·   Төменгі звено басқарушының қызметі әр түрлі , көптеген өзара байланысты жұмыстан тұрады.

Ортаңғы звеноның жетекшілері төменгі звено қозғалыстарын басқарады. Олар мәселелерді анықтайды, талқылау жургізеді, жаңа шығармашылық ұсыныстар жасайды. Ортаңғы звено жетекшілері – жоғарғы звено мен төменгі звено жетекшісінің арасындағы аралық буын.Олар жоғарғы звено жетекшілері жасаған шешімдердің трансформация арқылы технологиялық ыңғайлы формада беребі. Қаржы органдарда бұларға бухалтерлер, жетекші және басты ревизорлар, аға операторлар жатады.       

Жоғарғы звено жетекшілері – аз көлемді топ. Тіпті ең ірі ұйымдарда санаулы адамдар ғана болады. Қаржы органдарының құрамына қаржылық бақылау басқарушылары , салық комитетінің төрағасының орынбасарлары және төрағалары, қаржы бөлігінің басқарушы , инспектор, бухгалтер , ревизор, оператор, оператор бөлігінің басқарушысына кіреді , Жоғарғы звеноның мықты жетекшілері компанияның барлық бейнесіне өз ізін қалдырады. Жетістікті қызмет жасайтын жетекшілер үлкен ұйымдарда өте жоғарғы бағаланады, олардың еңбегі жақсы төленеді.          

Басқару әдістерінің сұрақтарын құру. Басқарушылық қарым-қатынастар-жоғарғы және төменгі , басқарушылар мен бағынушылардың қарым-қатынастары. Басқару әдістері объектіге субъект ықпалының құралы және олардың өзара ықпалының амалы болып табылады. Басқару әдістері туралы сұрақтарды құру басқару жүйесінің  бөлімдер құрылымының басқарушылық қарым-қатынастары және басқару жүйесінің бөлімдер құрылымының басқарушылық құрылымының басқарушылық қарым-қатынастары туралы сұрақтарды құру.    

Басқару әдісінің үш турі бар

1. Бұйрықты әдістің  мынадай механиздері бар:

·       Әкімшілік – бұйрық, өкім, нұсқау.

·       Нормативті – жоғарыдан бектілген материалды рұқсаттар, еңбекақы.

·       Экономикалық - жоғарыдан бекітілген материалды рұқсат тар, еңбекақы (тағайындаған), төленетін пайданың пайызы.

·       Әлеуметтік-психологиялық бұйрықта жариаланған ескерту жетекшінің  ұсынысы бойынша мақтау қағаздар,мадақтау бұйрықтағы игіліктер,ұжымның әлеуметтік даму жоспары және оларды жүзеге асыру шараларының ұйымдастырылуы.56-57

2. Жаман  адамдар болмайды, орнын таба алмай жүрген адам болады. Адамдар қателеспейді,ұрламайды,ал біз басқарушылар қолайсыз жағдайлар тудырамыз.

3. Адамдарға үнемі қамқор болу. Маңызды емес адамдар, маңызды емес мезеттер болмайды. Адам-бұл зор әлем. Алайда, бизнесті бұзатын адамдармен айналысу керек.

4. Бірлескен команда. Тіптікереметбасқарушының командасы болмаса, барлық мәселелердің маңыздысын шеше алмайды. Команда басқарушының қалауынан құрылады. Егер басқарушы сәттілікке сенімдіболмаса, командадан да ерлікті  күтудің қажеті жоқ.

5. Адамдарды жазаламау.НТЦ  ВАЗда жұмыс істеген уақытында Довгань бір күні мынадай жағдайға тап болды Ол сондай құштарлықпен беріліп жұмыс атқарды бірақ істің формальды аяқталуы үшін мадақтаудан алып тастады

6. Жеке куш факторы.Өз офистарында , «патша» болып отыратын адамдар өздерінің іске қалай қарайтынын бағынушылары көрмейді деп есептеді. Егер өзің жүктемені екі есе жоғары ұстасаң, қызметкерлерден жұмысты беріліп істеуінталап етуге болады.

7. Кабинеттік емес басқарушылық принціпі. Өндірісті кабинеттен шықпай басқаруға болады десек қателесеміз. Адамдармен араласу арқылы ғана істі тиімдібасқаруға болады.

8. Бағынушыларға міндеттерді толық тарату.Егер адамға бірдеңе істеуді тапсырсаң, мазасын алма,жұмыс істесін. Оқиғаны сауатты бақылап, жағдай- ды біліп отыр. Қызметшінің өз күшіне сенуіне көмектеседі, сонда ол тау қопа- руға дайын.

9. Құзіреттілік принціпі. Басқарушы бақылауға жауапкершілікті алмас бұрын принціптің ,технологиялық циклдің жағдайына қанық болуы керек.

Басқарушы мансабындағы бес есеп 

 Сюзен Доннен 2500 жетекшінің  тәжірибесін 5 жыл бойы игеріп  жетекші- лердің үйымдағы өз  мансабының баспалдағымен көтеріліп,  содан кейін құлауының 5 себебін анықтайды:

1. Неғұрлым жоғары ақы алуға аса құштарлығы.Жоғары ақы алу мен жеке ыңғайлылығына жету өздік мақсаты болып қалыптасқандықтан ,оларға ұйым мен бөлімдердің жетістігі маңызды емес .

2. Оларды өздерінің жағдайының символдары өте толғандырады.Сәттілік- ке жетпейтін жұмыс столы ,кабинеті, машина ,үй әдетте олардың мәртебесі- нің символы ретінде көрінеді.

3. Оларды өздінің өкілеттілігі толғандырады.«Жаман жетекші өзімен ,ал жақсы өз адамдарымен айналысады», қамқорлық жасауға адамдардың қажеттіліктері бағытталады, оларды тыңдай алады. Сәтсіздіктегі жетекші барлық игіліктерді мүмкіндік туған бетте өзіне иемденеді.

4. Олар өздерін оқшаулайды.Жаман жетекші ерте ме, кеш пе өзін басқалар- дан оқшаулайды. Ол қара басының қамынан бос емес, біртіндеп айналадағылармен, бағынушылармен қарым-қатынасын жоғалтады. Оның күнделікті ағымдағы ақпараттан оқшауланғаны жаман белгі.

5. Олар өздерінің ойлары мен сезімдерін жасырады.Бағынушылар жетекші- нің көңіл-күйін білгісі келеді. Сәтсіз жетекшілер өздерінің ашуын, қорқыны- шын жасыруға тырысады.

3.3. Корпорпативті мәдениеттің кәсіпорын жетістігіндегі рөлі

 

Корпорпативті мәдениеті - іскерлік тәжірибе мен жұмысшылар санасында қалыптасқан сол ұйымға тән іс-әрекет нормалары, қарым-қатынастары, құндылықтары. Ол ұйымдардың құндылықтар жүйесіне негізделеді: іс-әре-кеттік нормалар, қарым-қатынастар,құндылықтар.                        Біздің күнделікті өмірде көптеген кәсіпорындардағы қызметшілердің фирмалық киімдері, қызметкерлердің кеудесіндегі аттары көрсетілген кескінді ұшырастырамыз, ол Жапонияда жұмыс уақытының басында әнұран орындау - ұйымның негізгі құндылықтарынан шыққан іс-әрекеттік нормалар- ға негізделген ұйым мәдениетінің жоғарғы қабаты.   

 Кейбір компаниялар  өзінің негізін құндылықтар түрінде  көрсетеді. Көптеген ұйымдар  үшін құндылықтар түрінде көрсетеді. Көптеген ұйымдар үшін құндылықтар бағынушылар мен ұжымның,жетекшілер мен ұжымның қарым қатынастарымен сипатталады.   

 Ұйым мәдениетінің  нәтижелерге ықпалы өте зор.  Ұйым мақсаттарының немесе оның  құрылымының құндылықтарымен және қызметшілерінің іс-әрекеттік нормаларымен сәйкес болмаса, ұйымның ішінде терең дағдарысқа апарып соғатын жанжал тууы ықтимал.  

Ұйым мәдениетінде келесідей өзгерістер болады

·        Ұйым мәдениеті сыртқы орта өзгерісінің ықпалымен табиғи түрде өрістейді ;

·        Ұйым мәдениеті басқарушымен сапалы түрде өзгеруі мүмкін немесе басқа ықпалды қызметшілер тобымен өзгеруі мүмкін.   

 Бұл процесс ерекше  лидерлік сананы, табандылықты, шындықты , страте- гиялық ойлауды талап  етеді. Белгілі бір жағдайда ұйымның мақсаттарға жетуіне көмектесетін мәдениеттер болады. Ұйым мәдениетінің өзгеруі көп жылдарды қажет етеді.

Менеджменттегі техникалық процестің рөлі. FTP-ғылыми жетістіктерді технологиямен техникаға енгізу, олардың негізінде өндіріс процесстерін құру, материалдардың , энергия, машиналардың , тауарлар және қызмет көр  сетулердің жаңа түрлерін игеру.FTP-ұтымды ұсыныс, өнер табыс, жаңалықтар, жоспарлы, экспериментті, технлогиялық талдаулардан тұратын кең түрдегі түсінік,тәжірибелік өндіріс және өнімнің жаңа түрлерін қолданады. Қазіргі менеджментте басқару процесін автоматтандыру мен механизациялау маңызды рөл атқарады. Басқару қызметінде елеулі түрде техникалық процесс енгізіледі , барлық электронды ақпараттық құралдар – компьютерлер,электронды пошта, селекторлы және теледидарлы хабарлар, байланыс құралдары, көбейтпелі құрылымдар және басқа да ұйымдастыру техникасы - ның барлығы жұмыс уақытын ақпараттың ескіше өңдеуін қысқартып, менед- жер жұмысын жеңілдетеді. Мысалы«диджитал эквимпент корпорейтнге» 95 мың қолданушылар ішкі торабы бар. Компанияның кез келген қызмет- керлері басқа қызметшіге уақытша, жағрафиялық жағдайға және ұйымның орнына байланыссыз ақпарат жібере алады.

 

3.4. Ұйымдағы 1-ші  басшы мен ұйым арасындағы  қарым – қатынас мәдениеті

 

 

      Мемлекеттік қызметте еңбек ету – қоғам және мемлекет тарапынан ерекше сенім білдіру болып табылатындығы Қазақстан Республикасы Мемлекеттік қызметшілерінің ар – намыс кодексінде атап өтілген.

Ал мемлекеттік қызметте басшылық лауазымды иелену, онымен қоса ұйымның жетекшісі болу – зор жауапкершілікті іс деп білуге болады. Өйткені мемлекеттік қызметтегі басшы мемлекет, қоғам әрі өзі басқаратын ұжым алдында жауапты. Бірінші басшы тек құқықтарға қана емес, сонымен қатар міндеттер мен зор жауапкершілікке иеленетіндігін бәріміз білеміз. Яғни, осы тұрғыдан алғанда басшының басқаратын ұйыммен өз қызметінің алғаш күндерінен бастап дұрыс, өзара тиімді әрі өзара түсіністікке негізделген қарым – қатынасты орната білу келешек жұмысының сәтті әрі тиімді атқарылуының кепілі мен негізі болып табылады.

       Осындайда  әрине, бірінші басшы қызметке  келген алғаш күндерден бастап  өзінің оң бейнесін қалыптастыра  білуі оның және ұйым арасындағы  өзара қарым – қатынас ерекшеліктерінің  бірі болып табылады.  Алайда, бұл имидж жасанды емес, шынайы болуы да маңызды. Әділдік, мейірімділік, еңбекқорлық пен тиянақтылық, өз бойындағы зор жауапкершілік бірінші басшының оң имиджін сипаттайтын қасиеттер болып табылады.

Менің пікірімше, мемлекеттік  қызметтегі кез келген деңгейдегі, әсіресе бірінші басшы мемлекеттік қызмет жүйесін басқаратын тұлғаның, яғни Президенттің өз «ұйымы» болып табылатын халықпен, үкімет және мемлекеттік аппарат арасында орнатылған қарым – қатынас сипаттамасын негізге алған жағдайда ұтпаса ұтылмайтындығы анық. Елбасының өз қызметтестерімен орнатқан қарым-қатынасы барысында әріптестеріне қойған талаптары: шынайылық, әділдік, өз ісіне, өз қызметіне адал болуы әрі                 өз қызметін біліктілігі жоғары, сапалы деңгейде атқаруы, уақытты, бар ақпараттық және өзге де қорды тиімді пайдалана білуі.

       Бірінші  басшы қызмет барысында өз  ұжымын қойылған мақсатқа бірлесе  отырып жетуге барынша талпындыра  білуі тиіс, яғни тек басшылық  сілтеме лерімен қана емес, өзінің  іске деген берілгенділігімен  де үлгі көрсете білуі нұр үстіне нұр болар еді. Әрі бірінші басшы өз қызметін ұйыммен басқарушы тұлға ретінде емес, мақсаты сол ұйыммен бір болып табылатын әріптес ретінде атқаруы аталған қызметтің негізін қалаушы ерекшеліктерінің бірі болары сөзсіз.      Сонымен қатар, Мемлекеттік қызметкерлердің ар – намыс кодексінде атап өтілгендей, бірінші басшы бағынысты қызметкерлердің міндеттері мен қызметтік өкілеттіктерінің көлемін олардың атқаратын лауазымдарына сәйкес дәл айқындап бере білуі де маңызды жайт. Өйткені тек нақты қойылған міндеттер орын алған жағдайда қана олардың тиімді әрі дұрыс орындалуы мүмкін болып табылады. Осы орайда бірінші басшының ұйым атқаратын жұмыс нәтижесі қандай болуына, жұмыстың уақытылы әрі сапалы орындалуына тигізер үлесі зор болып табылады. Сонымен қатар, бірінші басшы өз ұжымынан қойылған талаптардың уақытылы әрі сапалы орындалуын талап ете білуінің де маңызы зор. Өйткені, өз жауапкершілігін толыққанді сезінген әрі өз ісінің сапалы әрі тиімді атқарылуына мүдделі тұлғаның қана еңбегі жемісті болатындығы бәрімізге мәлім.