Лекции по "Менеджменту"

Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "HP", також мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту загроз не ігнорують під час розгляду. 
Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуванням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища (табл. 4.10).

У графу 1 табл. 4.10 вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (графа 2): сильне значення — 3, помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність впливу — 0 (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і негативний — (-1). 
Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки.

Слід зазначити, що цей  метод можна застосовувати і  для складання профілю віддаленого  та безпосереднього оточення організації.

Деякі вчені вважають, що дослідження доцільно розпочинати  з внутрішнього середовища, а потім аналізувати його оточення. У цьому випадку, на їхню Думку, зменшується обсяг інформації, яку необхідно опрацювати

Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники  внутрішнього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT — встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 4.11).  

У верхній частині  цієї матриці записують можливості та загрози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому  етапі аналізу SWOT (див. табл. 4.8 і 4.9). Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 4.10). На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації та визначити ті, які треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи можливості ситуації; поле "СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі.

Здійснюючи  аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози  можуть переходити з одного стану  в інший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Варто зазначити, що незважаючи на велику популярність застосування експертних методів до аналізу середовища організації, вони мають істотні недоліки, зокрема існує загроза недостовірності отриманих результатів, виникають значні труднощі при проведенні опитування експертів і обробці результатів. Існуючі способи визначення достовірності експертних оцінок базуються на твердженні, що при узгодженні дій експертів достовірність оцінок гарантується. Однак, беручи до уваги обмежені можливості застосування в управлінні економіко-математичних методів, відсутність задовільної статистичної та іншої інформації, а також надійних методів визначення адекватності економіко-математичних моделей реальним об'єктам, експертні оцінки доволі часто є єдиним засобом вирішення багатьох проблем (наприклад, кількісного вимірювання таких подій, для яких не існує інших способів вимірювання).

4.4. Прогнозування  тенденцій зміни середовища організації

Проведений  аналіз і оцінка середовища мають  особливо важливе значення для вибору оптимального напряму розвитку організації. Водночас вони ґрунтуються на використанні інформації, яка відображає теперішній і минулий стани, що для формування стратегії здебільшого буває недостатньо, тому потрібно врахувати тенденції розвитку ринкової ситуації, щоб виявити проблеми, з якими зіткнеться організація в майбутньому. Визначення тенденцій розвитку середовища є дуже відповідальним і складним процесом, особливо в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Оцінити перспективи  середовища можна за допомогою методів  прогнозування. Розрізняють два  критерії для класифікації цих методів: рівень об'єктивності прогнозування (суб'єктивні та об'єктивні методи) та рівень аналітичності цього процесу (наївні та при-чинно-наслідкові методи). Суб'єктивні методи ґрунтуються на позиції певного експерта щодо процесів, які не виражені в явній формі, але лежать в основі розроблення прогнозу. Застосування об'єктивних методів передбачає, що процеси чітко сформульовані та можуть бути відтворені іншими особами, тобто існує велика ймовірність формулювання ними такого ж прогнозу. Вважають, що при цьому спостерігається протиставлення кількісних методів якісним, в яких переважає інтуїція.

Підставою вважати  методи наївними є те, що прогноз  ґрунтується на спостереженнях за минулими тенденціями змінної (наприклад, рівень первинного попиту) без істотного  врахування основних рушійних чинників. Причинно-наслідкові (казуальні) методи застосовують тоді, коли чинники ідентифіковані та їхні вірогідні майбутні значення спрогнозовані, що дає змогу сформувати ймовірне значення показника за умови реалізації прийнятного сценарію.

Поєднання цих  двох підходів до класифікації сприяє утворенню чотирьох типів методів  прогнозування (рис. 4.3).  

До основних методів прогнозування  належать: методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі.

Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при  проведенні аналізу середовища, ґрунтуються  на інтуїтивно-логічному аналізі  проблеми, кількісній оцінці суджень  і формалізованій обробці результатів. Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання експерта. 
Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації.

При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій. В основі методів екстраполяції трендів лежать статистичні спостереження за динамікою певного показника, визначення тенденції його розвитку і "продовження" цієї тенденції для майбутнього періоду. Очевидно, що за допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку організації переносять на майбутнє. Переважно методи екстраполяції трендів застосовують на короткостроковий (не більше одного року) період прогнозування, коли в середовищі відбуваються незначні зміни. Формалізовані методи прогнозування можна поділити на жорстко детерміновані та стохастичні.

Серед детермінованих популярними є методи середнього ковзного та експоненціального згладжування. Метод середнього ковзного передбачає, що наступний на часовому проміжку показник за величиною дорівнює середньому його значенню, розрахованому за певний період. Метод експоненціального згладжування представляє прогноз показника на майбутнє у вигляді суми фактичного показника і прогнозу на певний період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів.

Стохастичні моделі реалізуються в межах простого динамічного  та багатофакторного регресійного аналізу, аналізу за допомогою авторегресійних залежностей. 
Простий динамічний аналіз ґрунтується на передумові, що прогнозний показник У змінюється прямо (обернено) пропорційно протягом певного періоду. Прогнозні значення показника визначають за такою залежністю:  
Yt=a+bt, (4.1) 
де t — порядковий номер періоду. Параметри рівняння регресії а, b визначають за методом найменших квадратів.

Багатофакторний регресійний  аналіз базується на використанні більш  ніж однієї незалежної змінної в  рівнянні регресії. В результаті якісного аналізу виділяють k чинників Xv X2... Xh, які визначають, на думку експерта, зміну прогнозного показника У, і будують регресійну залежність типу:  
Y=A0+A1X1+A2X2+...+AkXk, (4.2) 
де Аi — коефіцієнти регресії (і—1,2 ... h).

Аналіз за допомогою авторегресійних залежностей. Специфіка процесів, які відбуваються у середовищі організації, полягає в тому, що вони характеризуються, по-перше, взаємозалежністю і, по-друге, певною інерцією. Рівняння авторегресійної залежності в загальній формі має вигляд:  
Y = А + АХ-1 +АХ-2 +• • •+АХ-к.                                                                                                    (4-3) 
де Yt — значення показника У в момент часу t; У — значення показника У в момент часу t-i;   А — і-й коефіцієнт регресії.

Коефіцієнти регресії рівняння (4.3) можна визначити за методом  найменших квадратів. Для характеристики адекватності рівняння авторегресійної  залежності використовують значення середнього відносного лінійного відхилення:  
(4.4) 
де Yt — розрахункове значення показника У в момент часу і; Yf — фактичне значення показника У в момент часу і.

Якщо v < 15 % , то вважають, що рівняння авторегресії можна застосовувати для складання прогнозу.

Пояснювальні (експлікативні) методи ґрунтуються на створенні  математичних моделей, які дають  змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв. Математичне моделювання має  багато спільного з експертними  методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій, які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них.

Сценарій —  це динамічна модель майбутнього, яка  описує хід подій з передбаченням  імовірності їх реалізації. Сценарій відрізняється від прогнозу, тому що завдання прогнозу "передбачити" специфічну ситуацію і бути прийнятим або відхиленим з урахуванням переваг і недоліків. Сценарій є інструментом, завдяки якому визначають, які види прогнозів мають бути складені, щоб описати майбутню ситуацію з урахуванням усіх головних чинників. Прогноз переважно має декілька сценаріїв, найчастіше три: оптимістичний, песимістичний і середній — найвірогідніший, очікуваний. Беручи до уваги те, що визначити кількісні параметри майбутнього нелегко, при складанні сценарію використовують здебільшого якісні методи. Водночас сценарій передбачає комплексний підхід до його розроблення, тому, крім якісних, використовують і кількісні методи (рис. 4.4).  

Формують сценарій у декілька етапів.

Структурують  і вибирають завдання аналізу, узгоджують їх з іншими учасниками, задіяними у цій роботі.

Визначають  і групують сфери діяльності, їхні критичні точки, оцінюють вплив на майбутнє організації.

Вибирають показники  майбутнього розвитку критично важливих чинників середовища організації. Визначають можливі перспективи зміни основних сфер діяльності, виходячи з цілей  організації. Для сфер, які можуть розвиватися за різними варіантами, їхнє майбутнє описують за допомогою декількох альтернативних показників.

Формують перелік  пропозицій. Прогнозують можливий розвиток видів діяльності, виходячи з їхнього  теперішнього стану та можливих змін. З різноманітних альтернативних пропозицій щодо майбутнього найважливіших компонент середовища здебільшого вибирають три (див. рис. 4.4). Вибір здійснюють за такими критеріями: поєднання пропозицій, які входять у перелік; врахування впливу великої кількості важливих змінних; висока ймовірність подій, які належать до переліку пропозицій.

Порівнюють  намічені показники майбутнього  стану видів діяльності з передбаченнями. 
Аналізують руйнівні події, які несподівано сталися, й не були спрогнозовані, але можуть змінити напрям тенденції. Вони можуть мати як позитивний, так і негативний вплив. При розробленні сценарію з можливих руйнівних подій визначають тільки ті, вплив яких найсильніший.

Встановлюють  наслідки. Порівнюють стратегічні проблеми організації та вибрані варіанти розвитку середовища, визначають характер і рівень впливу тих чи інших варіантів розвитку на стратегічні сфери діяльності організації.

Вживають відповідних  заходів.

Кожний з  перелічених методів прогнозування  має певні переваги та недоліки, тому їх слід розглядати як взаємодоповнюючі.

Періодичність та надійність застосування деяких методів  прогнозування на практиці подана в  табл. 4.12.

Результат отриманий  внаслідок дослідження 334 підприємств. Оцінка надійності методів прогнозування оцінювалася за трьома рівнями (табл. 4.12, графа 3): високий (в), середній (с) і низький (н). Відповідно періодичність їхнього застосування (табл. 4.12, графа 4): часто (ч), іноді (і) та рідко (р).

Таким чином, прогнозування тенденцій середовища під час планування стратегії організації є важливим і складним процесом, який вимагає уважного відстежування та врахування змін її внутрішнього середовища й оточення. Вибір конкретного методу прогнозування тісно пов'язаний з метою дослідження та специфікою інформації, тому вимагає певного обґрунтування в кожному конкретному випадку його застосування для аналізу середовища організації.