Лекции по "Управлению проектами"

Обеспечение качества

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Контроль качества проекта

Контроль качества –  отслеживание конкретных результатов  деятельности по проекту в целях  определения их соответствия стандартам и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов  и инструментов:

• проверок,
• диаграммы Парето, которая представляет собой гистограммы появления различных причин несоответствий, упорядоченных по частоте;
• статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа.

Контроль качества может  завершаться следующими решениями:

• улучшением качества;
• принятием продукции;
• идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией;
• переработкой продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;
• исправлением процессов.

Контроль качества может  происходить в следующих организационных  формах: аудит, мониторинг, экспертиза.

Аудит проекта

Аудит проекта – проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля качества управления и подготовки рекомендаций по улучшению качества управления в проекте.

Аудит проекта проводится для контроля исполнения корпоративных  процедур управления проектом и правильности оформления документов проекта. Предметом  аудита не являются технические решения  и содержание технической документации проекта. Проведение аудита в плановом режиме определяется общей схемой управления проектом. Кроме того, аудит может быть проведен на любой стадии проекта в соответствии с корпоративным планом аудиторских проверок. Внеплановый аудит может быть проведен также в рамках экспертизы проекта.

Мониторинг проекта.

Мониторинг  проекта – регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руководству компании оперативной интегрированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту.

Интегральные показатели оценки состояния проекта должны удовлетворять потребностям руководства  компании в информации, необходимой  для принятия решений по проекту, как с точки зрения полноты, так и оперативности ее предоставления.

Для полной реализации этих требований должна быть создана автоматизированная система управления проектами, которая  должна обеспечить:

• хранение всей необходимой информации по проекту;
• сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта;
• представление этой информации как в интегральной, так и в детальной форме в соответствии с запросами пользователей.

При отсутствии автоматизированной системы основным инструментом мониторинга состояния проектов компании может являться специальный отчет о статусе проекта, дополненный регламентированным предоставлением управленческой отчетности. Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ.

На основании данных мониторинга руководство компании может принять решение о проведении внепланового аудита и/или экспертизы проекта.

Экспертиза проекта

Экспертиза  проекта – детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины хода и состояния проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов предприятия в целом.

Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные  специалисты в области управления проектами. К проведению экспертизы могут привлекаться специалисты  в смежных областях, а также  весь персонал проекта, в том числе  занятый в успешных областях проекта.

Для проведения экспертизы используется следующая информация:

• Формализованные данные, полученные в результате процедур аудита и мониторинга проекта;
• Сведения, получаемые путем консультаций и собеседований и относящиеся к неформализованным областям управления проектом (компетентность персонала, межличностные отношения).

По результатам экспертизы готовится  заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным  решениям и мероприятиям для преодоления  неблагоприятного развития данного проекта, либо, в случае успешного развития проекта, для систематизации и тиражирования положительного опыта.

Основные направления экспертизы включают семь различных аспектов. В сложных больших проектах по каждому из направлений формируется  группа экспертов.

 

Коммерческое  направление заключается в том, чтобы оценить проект как коммерческое мероприятие, дающее прибыль. Здесь сопоставляются вложенные средства с доходами и прибылью, которые позволяют получить осуществление анализируемого проекта.

Техническое направление рассматривает такие вопросы, как правильность выбора технологии производства, закупки основного и вспомогательного оборудования, организации поставок сырья, материалов и другие производственные аспекты, заложенные в проект.

Институциональное направление обращает внимание на соответствие решений по проекту действующему законодательству страны, где предполагается реализация проекта. Здесь анализируется правильность применения в проекте особенностей налогообложения, калькулирование затрат, лицензирования и т.д.

Социальное  направление рассматривает проект с точки зрения решения социальных вопросов в регионе (занятость населения, заработная плата работников, охрана труда, решения по развитию социально-бытовой инфраструктуры).

Экологическое направление призвано рассмотреть проект с точки зрения его взаимоотношений с окружающей средой (вопросы охраны природы, нейтрализации вредных воздействий проекта на окружающую среду, вопросы утилизации отходов).

Финансовое  направление дает оценку проекта со стороны эффективности инвестиций, их формирования для реализации проекта и использования в нем.

Экономическое направление анализирует все стороны и особенности эффективности проекта. Здесь уделяется внимание методам расчета, полноте и обоснованности экономических расчетов, делается заключение о правильности выводов о целесообразности разработки данного проекта.

В проектах небольшого объема некоторые  направления могут быть объединены, но при этом точки зрения анализа  должны быть сохранены.

В зависимости от того, кто проводит экспертизу, различают государственную, ведомственную, внутреннюю, внешнюю и независимую экспертизу.

Государственная экспертиза проектов проводится государственными структурами или другими организациями по заказу государства. Она преследует цель оценки проекта со стороны интересов государства.

Ведомственная экспертиза проводится ведомственными структурами и преследует цель определения или проверки эффективности проекта, правильности принятых исходных данных и условий. Особое внимание уделяется соответствию проектных решений экономической и  технической политике, проводимой органами руководства отраслью.

Внутренняя  экспертиза проводится специалистами предприятия, где выполняется проект, с целью проверки и контроля выполнения проектных заданий.

Внешняя экспертиза заключается в передаче проекта на рассмотрение в специализированную организацию. Желательно, чтобы эта организация не имела отношения ни к заказчику, ни к разработчику. В этом случае экспертиза становится независимой.

 

Рекомендуемый подход к улучшению процессов управления проектами.

Идентификация благоприятных  возможностей и необходимость улучшения.

Для того чтобы признать необходимость  совершенствования организации  в области управления проектами, достаточно честно ответить на несколько фундаментальных вопросов:

• существуют ли в организации проекты?
• поддерживает ли каждый проект утвержденную стратегию?
• идентифицируются ли риски каждого проекта, выполняется ли управление ими, эффективно ли оно?
• выполняются ли эти проекты в соответствии с согласованными графиками, бюджетами и другими требованиями, сформулированными в официальных документах (контрактах, договорах, паспорте проекта)?
• достигнуты ли изначально запланированные цели и размеры прибыли в коммерческих проектах, выплачивались ли неустойки?

Если все ответы утвердительны, то возможности организации по управлению проектами исключительно хороши. Если же нет, то следует принять меры по улучшению ситуации. Эти меры могут заключаться в совершенствовании  знаний и навыков людей, перераспределении обязанностей и ответственности, изменениях в стратегии организации, процессах, системах и методах управления проектами – по отдельности или вместе.

Симптомы и вероятные  причины неудовлетворительного  исполнения проектов:

• отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом;
• низкая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий уровень стрессов, вялое настроение;
• превышение запланированных расходов: фактические траты часто выходят за рамки бюджета;
• низкая производительность труда руководства: чрезмерно активное привлечение высшего руководства к мелким деталям выполнения проекта;
• неэффективное управление ресурсами: избыточная многозадачность (большие затраты времени на переключение между задачами), дублирование действий и неэффективное использование специалистов узкого профиля.

 

Ключевые показатели деятельности.

Одним из эффективных  инструментов управления деятельностью  предприятия и его развитием являются ключевые показатели деятельности (КПД). Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем. КПД предназначены для руководства компании как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. КПД фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах.

При разработке КПД исходят, прежде всего, из бизнес-целей компании и потребностей менеджеров в информации, которая помогла бы им в принятии решений. КПД могут разрабатываться для любых предприятий, но более всего они необходимы в проектно-ориентированных компаниях.

Наиболее заметно отличия  проектно-ориентированной компании проявляются в следующих областях:

• в организационной структуре, предполагающей возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне зависимости от закрепления их за функциональными подразделениями;
• в структуре бюджета компании, опирающейся на бюджеты отдельных проектов;
• в системе требований к персоналу и в системе мотивации, соответствующей этим требованиям;
• в организации бизнес-процессов в условиях жесткого соблюдения сроков и бюджета проекта, а также качества результата.

Организационная структура

В значительной степени  успешность проектно-ориентированных  компаний зависит от того, насколько  хорошо используются человеческие ресурсы. Для проектно-ориентированных компаний характерно использование матричных  структур, в которых усложняется как распределение ресурсов, так и процедуры управления. Соответственно, важнейшими показателями являются проектная утилизация персонала и доля объема работ в проектах, приходящаяся на управленческий персонал проектов.

Утилизация показывает эффективность использования ресурсов и сигнализирует либо о слабой загрузке персонала и необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов.

Утилизация = (Рабочее время, затраченное  сотрудниками в рамках проектов/Общий фонд рабочего времени)*100%

 

Доля объема работ, приходящаяся на управленческий персонал проектов (УПП), характеризует зрелость процессов  управления проектами, использование  стандартных процедур, шаблонов документов.

Доля объема работ, приходящаяся на УПП=(Рабочее время, затраченное УПП/Общий фонд рабочего времени проектов)*100%

Формулы этих показателей тривиальны, а сложности с их вычислением  связаны со сбором исходных данных. В реальной практике наладить учет рабочего времени в проектах не так-то просто. Попроектное планирование и учет рабочего времени, консолидация плановых и учетных данных в масштабах всей компании, анализ информации в различных аспектах (подразделения, направления деятельности, типы проектов) требует применения полноценных инструментов управления ресурсами.