Лекции по "Управлению проектами"

Бюджет

Существует целый ряд бюджетных  показателей, характерных именно для  проектно-ориентированной компании. К ним относятся:

• доля своих ресурсов в проекте;
• доля накладных затрат в проекте;
• экономия резервных фондов проекта и т.д.

Являясь самостоятельным  центром затрат и прибыли, проект, тем не менее, обычно принадлежит  одному из подразделений компании, т.е. попадает в зону его прямой ответственности. При этом в проект могут привлекаться ресурсы из других подразделений.  Соотношение «своих» и «чужих» ресурсов в проекте показывает:

• насколько разумно сформирована постоянная организационная структура компании;
• соответствует ли она реальной структуре бизнеса;
• правильно ли сформированы центры ответственности за проекты.

Доля своих  ресурсов в проекте = (Собственные ресурсы подразделения, используемые в проекте / Все ресурсы проекта )*100%

По сравнению с обычной  функциональной организационной структурой матричная модель требует применения более сложных управленческих механизмов и является более дорогой. При определенных условиях она может оказаться более дорогой, чем это может себе позволить компания. Это могут быть как внешние условия, связанные с бизнесом компании, так и условия внутренние, например использование неадекватного бюрократического аппарата. Индикатором этой ситуации является показатель «Доля накладных затрат в проекте».

Доля накладных  затрат в проекте = (Накладные затраты  в проекте/Все затраты в проекте)*100%

Уникальность, неповторяемость  проектов диктует необходимость закладывать в бюджеты проектов резервы, покрывающие неизбежные риски. Показатель «Экономия резервных фондов проекта» демонстрирует, сколь грамотно в компании реализуется управление рисками проектов, а с другой стороны, использование этого показателя позволяет оптимизировать политику компании в области ценообразования и управления ресурсами.

Экономия резервных  фондов проекта = ((Выделено резервов –  Израсходовано резервов)/Выделено резервов)*100%

Персонал

Для проектно-ориентированной компании принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Это означает, что важным показателем является уровень квалификации по различным категориям персонала компании. Однако успех определяется не только квалификацией, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, можно рассматривать такой показатель, как «Доля премии в общем доходе сотрудников».

Доля премии = (Сумма премиальных/Общий доход  сотрудника)*100%

Необходимо учитывать  также, что значительная часть работы даже в проектно-ориентированной  компании выполняется в непроектной  форме. Некоторые категории персонала  либо вообще не принимают участия в проектах, либо работают в проектах лишь часть своего времени. Отсюда возникает задача выравнивания мотивации персонала к любому виду деятельности в компании. Для отслеживания правильности этого баланса может применяться специальный коэффициент, характеризующий соотношение проектного и непроектного премиального фонда.

 

 

Коэффициент выравнивания мотивации =

 

Бизнес-процессы в проектно-ориентированной  компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании правилами  и стандартами управления проектами. Обычно процессная модель проекта включает несколько стадий (инициация, планирование, выполнение и контроль, завершение). Каждая из них предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением по временным и стоимостным параметрам проекта, с управлением рисками, качеством и т.д. Именно к этим стадиям и функциям должно быть привязано использование КПД и получение их фактических значений.

Следует помнить, что  на управленческий цикл проекта накладывается  цикл технологический, связанный со стадиями жизненного цикла самого продукта. А, следовательно, система отчетности по показателям должна учитывать информацию, порождаемую как в рамках управленческого цикла, так и в рамках технологического цикла. Это приводит к необходимости интеграции информации, поступающей из различных учетных систем, в том числе, системы управления проектами.

Общая схема информационных потоков, возникающих в системе  отчетности, основанной на КПД, приведена  на рисунке.

 

Стандарт управления проектами на предприятии.

Известно, что вырастить хороший  газон очень просто. Нужно просто подсеивать и подстригать – и  так сто лет. Примерно также дело обстоит и с качеством управления проектами на предприятии. Кто-то должен создавать стандарты управления проектами, кто-то должен постоянно следить за его обновлением и актуализацией.

Система обеспечения  качества управления проектами необходима для того, чтобы выполнение каждого  проекта гарантированно приводило  к удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон и в первую очередь заказчика.

Качественное управление проектами  возможно только при опоре на соответствующие  стандарты. На первый взгляд понятия  «проект» и «стандарт» могут показаться трудно совместимыми. Ведь даже в определении  проекта включается понятие об его уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные решения?

Если для западных менеджеров приоритетными  являются психологические аспекты  управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов является для наших менеджеров не просто привычной, но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и соблюдение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

С другой стороны, крупные западные компании (Siemens, IBM, Oracle, Andersen Consulting) имеют свои собственные методики и руководства по управлению проектами.

Что же должен содержать стандарт предприятия по управлению проектами? Он должен быть основан на так называемых рамочных стандартах, которые содержат самые общие принципы проектного менеджмента. Это такие документы, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), стандарт ISO 10006:1997, российский НТК (Национальные требования к компетентности). Каждое предприятие в какой-то мере уникально, поэтому рамочные стандарты должны быть адаптированы под конкретные условия управления проектами. Этого можно достичь, применяя подходы специализации и детализации стандартов.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии. Это означает, что стандарт предприятия должен содержать четкую классификацию проектов предприятия, поскольку проекты могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, строительная и т.д.), а в каждой из этих областей есть свои особенности, которые нужно учитывать при написании стандарта по управлению проектами.

Предметом специализации также  являются организационные структуры и персонал проекта. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли, но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами.  Для всех структурных подразделений должны быть определены принципы их участия в проектах – виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала. Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации также  являются процессы управления проектами. Собственно, описание этих процессов и процедур и занимает основной объем стандарта.

Таким образом, под стандартом предприятия понимается совокупность документов, предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое объединение системы управления проектами в целом.

В стандарте могут быть описаны типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. Это может помочь ему при выборе альтернативы решения.

Объем стандарта предприятия по управлению проектами зависит от степени детализации стандарта и перечня основных документов. Их можно представить в виде пирамиды, растущей сверху вниз – Политика руководства по управлению проектами – Процедуры управления проектом – Детальные инструкции по исполнению процедур – Шаблоны документов (рисунок «Структура стандарта управления проектами»).

Этапы создания стандарта управления проектами.

Процесс создания и внедрения стандарта  является достаточно длительным, трудоемким и непростым. Это связано, в том числе, с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопутствовать внедрению стандарта. 

Создание стандарта управления проектами включает следующие этапы:

• разработка концепции;
• разработка корпоративной методики управления проектами;
• разработка операционного стандарта управления проектами.

Концепция содержит описание на обобщенном уровне принципов классификации проектов, определение зон ответственности, принципов формирования организационных структур проектов, перечень процедур управления проектами.

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы.

Операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Управление проектами в современных условиях широкого применения ИТ должно быть автоматизированным. Это означает, с одной стороны, автоматизацию создания и ведения стандарта управления проектами, а с другой стороны, автоматизацию функций управления проектами.

Автоматизация стандарта управления проектами может быть обеспечена средствами систем управления документами и систем управления бизнес-процессами. Один из перспективных подходов – организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязи между документами, доступу к ним определенных групп пользователей и т.д. С другой стороны, выполнение проекта – это всегда организация коллективных работ, и с этой точки зрения для поддержания процедур управления проектами пригодна и технология управления бизнес-процессами.

Автоматизация функций  управления проектами подразумевает:

• автоматизацию календарного и ресурсного планирования;
• автоматизацию формирования и ведения бюджета проекта;
• автоматизацию управления документами проекта;
• автоматизацию деловых процессов проекта.

Стандарт управления проектами  затрагивает самые различные  стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение  должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием.

Стандарт управления проектами  неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами  качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться  как составная часть системы качества.

Модели зрелости управления проектами

Сам факт использования стандарта  управления проектами свидетельствует  о том, что на предприятии достигнут  определенный уровень зрелости процессов  управления. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего развития, могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости.

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй  уровень зрелости (уровень индивидуального  планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий  уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.