Лидерство

11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственна эмпатия. Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

12. Идентификация себя  с делом. Наиболее успешно действующие  руководители способны переносить  неудачи без чувства поражения  или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все.

Лидеры высокого уровня умеют  поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного  могущества. Власть, которой они  пользуются, происходит из уважения, которое  они внушают.

Они не стремятся занять как  можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают  себе цену и удовлетворены ею, у  них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.

13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители  проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это  будут любить. Они способны непредвзято  и точно оценить своих подчиненных,  прекрасно понимая, что невозможно  угодить всем. Они умеют сочувствовать  человеку, не позволяя при этом  сделать себя беспомощными и  нетребовательными. 

Такой лидер прекрасно  понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.

14. Заинтересованность в  росте организации, а не в  собственной карьере. Настоящий  лидер обязательно заинтересован  в том, что он оставит после  себя. Его самое сильное стремление  — не к личной власти; ему  не нужно, чтобы вся организация  подгонялась под его вкусы.  Уходя, он хочет оставить результат  своей работы, а не унести все  с собой. 

15. Независимость. Добивающиеся  успеха руководители осознают  границы своих возможностей, сотрудничают  с другими, прислушиваются к  ним, но когда дело доходит  до принятия окончательного решения,  они проявляют независимость. 

Приняв решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем  станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями 

16. Гибкость. Руководителю  нет необходимости сосредоточиваться  в каждый данный момент на  единственной проблеме: он может  решать одновременно несколько  задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления  деятельности на другое. Лидер  должен быть открыт для восприятия  новых идей, новых способов мышления, новых процессов. Стремящийся  к успеху руководитель развивает  в себе гибкость, понимая, что  очень легко оказаться ограниченным  своими предпочтениями и увлечениями. 

17. Устойчивость к стрессу.  Лидер умеет заботиться о своем  здоровье, как телесном, так и  психическом, и справляется со  стрессами. Он понимает, что для  этого необходимо вести сбалансированный  образ жизни, и управляет своей  жизнью и своим временем. Успешно  действующий руководитель не  позволяет обстоятельствам и  времени управлять собой. 

Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с  удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что  предпринять, чтобы избежать урона  для здоровья.

18. Наличие цели. Лидер  имеет твердые убеждения и  ясную цель. Цель есть у его  жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый  день. Наличие цели предполагает  планирование, и каждый день приближает  лидера к достижению поставленной  цели.

Целью обычно является осуществление  мечты: мечты о том, чем станет его корпорация; мечты о том, чем  станет вся его жизнь. Лидер любит  и умеет — часто философски — говорить о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.

19. Руководство сообществом.  Руководитель использует свою  власть и влияние на благо  общества. Он ответственно относится  к лежащей на нем ответственности,  например, по охране окружающей  среды. Лидер отдает свое время,  силы и энергию улучшению жизни  людей и развитию общества, используя  для этого все имеющиеся в  его распоряжении ресурсы. 

20. Чувство юмора. Наибольшего  успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они  способны видеть юмористическую  сторону там, где другие видят  только трагедию. Они не позволяют  неудачам угнетать себя, способны  найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные  возможности. Сделав ошибку, они  признают ее и готовы посмеяться  над собой, а не взваливают  вину на других.

21. Цельность личностного  идеала. Лидер хорошо представляет  себе, каков он, к чему стремится,  как живет — во всех смыслах  слова. Он последователен и  постоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы; только личностная цельность лидера делает это возможным.

Т.О. можно сделать вывод, что лидер должен обладать различными качествами и быть всесторонне развитым.

2.2 Стили лидерства 

Диктаторский стиль 

Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает  моральный климат организации. И  прежде всего страдает гибкость[20]. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не вДиктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация — удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации — возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне до всего этого дело!»

Диктаторский стиль можно  применять очень осторожно и  лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного  поглощения. В подобных случаях руководство  только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль 

Авторитетный лидер —  это мечтатель и прорицатель  одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них[21].

Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому  работнику, какой весомый вклад  он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает  работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием  становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это  хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается  на гибкости: руководитель провозглашает  конечную цель и, как правило, оставляет  подчиненным достаточно свободы  для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош  практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может  проложить новый маршрут и  повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих  достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает  желаемых результатов. Так, не стоит  рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более  искушенные в конкретном бизнесе, чем  он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

Партнерский стиль 

Девиз лидера-«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом[22].

Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

Партнерский стиль руководства  хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир  и согласие, поднять моральный  дух в коллективе, наладить общение  или восстановить подорванное доверие.

Несмотря на все преимущества, мы не советуем всецело полагаться на партнерский стиль. Его слабое место — упор на поощрение. Может  случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у  кого-то даже сложится впечатление, что  в компании вполне терпимо относятся  к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль 

Лидер готов дать возможность  высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь, таким образом, их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа[23].

Но у демократичного стиля  тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные  собрания, на которых по десять раз  обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому  стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив  благодаря нескончаемым дебатам  передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный  стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой  путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда  работники недостаточно компетентны  или информированы и не могут  помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Образцовый стиль 

Отличительные признаки образцового  стиля: лидер задает высочайшие стандарты  работы и на собственном примере  доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством  он стремится делать все быстрее  и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих  и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к  впечатляющим результатам[24].

Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких  требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и  уверен, что все сами знают, что  и как делать, а если кому-то нужно  что-то объяснять, значит, этот сотрудник  профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер  либо никак ее не оценивает, либо набрасывается  на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных  такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих  результатах.