Маркетинговая деятельность предприятия (на примере ОАО «Сбербанк России»)

     Маркетинговая служба обеспечивает службу планирования необходимой информацией, которая  ложится в основу разработки целей  для внутренних подразделении. Данные цели службой маркетинга развертываются в маркетинговые планы, которые  реализуются соответствующими подразделениями маркетинговой службы⁴.

     С целью обследования для выработки  маркетинговой стратегии предприятия  рекомендуется в процессе стратегического  планирования исследовать функциональную деятельность маркетинга предприятия.

     Данный  анализ охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализации продукции и включает следующее: стратегию продукта; стратегию ценообразования; стратегию продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

     При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа: доля рынка и конкурентоспособность продукции фирмы; разнообразие ассортимента и качество продукции; рыночная демографическая статистика (выявление влияния демографических изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей); послепродажное и предпродажное обслуживание населения; эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров; прибыль от различных товаров и услуг; концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях; эффективность каналов сбора информации о рынке; жизненный цикл продуктов фирмы и возможность расширения продаж; каналы распределения: количество, охват, контроль; имидж и репутация товаров; ценовая политика, гибкость в установлении цен; возможность обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты; подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, и в какой мере.

     Маркетинговая деятельность классифицируются по различным  признакам: в зависимости от состояния  рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий); по отношению к конкурентам; в зависимости от положения компании на рынке.

     Рассмотрим  каждый признак в отдельности:

     Выбор конкретной стратегии конкуренции  осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых: ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров; сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха; стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов

     Стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка и товара, являются наиболее обобщающими. Рынок делится на 2 части - существующий, то есть который уже привлек достаточное число пользователей и развит на данной территории, и новый, то есть либо на данной территории его нет, либо о нем пока никто не знает. Аналогично делится и товар/услуга - существующий товар/услуга, - о котором знают потребители, новый - которого нет или о нем не знают.

     Матрица Анзоффа - матрица, позволяющая наглядно представить стратегии развития компании в терминах "товар" и "рынок", а также оценить вероятности успеха и затрат⁵.(рис. 1)

     Матрица имеет следующий вид - смотрите рисунок 1.

     1. Проникновение на рынок: здесь  не требуется особых инноваций, так как рынок уже достаточно развит и товар всем хорошо известен, компании могут выбрать стратегию последователей. Такую стратегию используют новые компании либо фирмы, расширяющие поле своей деятельности.

     Рис.1. Матрица Анзоффа

     2. Стратегия развития рынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии - нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

     3. Развитие малоизвестного товара  или разработка нового товара  рискованная стратегия, но в  случае успеха принесет огромную  прибыль, так как ваш товар  будет уникальным на данном  рынке. Так же немаловажно,  чтобы ваш товар был принципиально  нов и в нем нуждались потребители.

     4. Стратегия диверсификации связана  с расширением деятельности фирмы,  притом самая распространенная  стратегия - когда организация  производит или продает новый  товар, принципиально отличающийся  от её прежней продукции, и,  следовательно, выпускаемый на новый для неё рынок⁶.

     Второй  признак, по которым различаются  стратегии - это отношение компании к конкурентам.

     Основу  конкурентной стратегии составляют конкурентные преимущества предприятия на данном товарном рынке.

     Главная цель данной стратегии - создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия⁷.

     Существует  несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых  стратегий, но наиболее общими являются: лидерство в издержках; дифференциация продукции; фокусирование (концентрация);

     По  мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги "Стратегический менеджмент" Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

     1. Стратегия лидерства по издержкам,  предусматривающая снижение полных  издержек производства товаров  или услуг.

     2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам  специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов,  что способствует привлечению  большого количества покупателей

     3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

     4. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей,  где фирма опережает своих  конкурентов за счет более  низких издержек производства

     5. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции⁸.

     Таким образом, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно (рис.2).

     1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

     Низкие  затраты дают организации хорошие  шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

     Рис. 2 Базовые варианты стратегии по М. Портеру

     2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

     3. Фокусирование. Задачей этой стратегии  является концентрация на конкретной  группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

     Анализ  конкурентной обстановки и определение  положения в ней организации  предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

     Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности  конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

     Анализ  затрат конкурентов сводится к выяснению  стратегических факторов, управляющих  затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

     Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три  общих конкурентных стратегии: лидерство  по затратам (задача - добиться лидерства  по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе) ⁹.

     Обобщая сказанное, можно сделать вывод  о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в  стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы  потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

1.2. Особенности банковского  маркетинга

     Первоначально банки рассматривали маркетинг  лишь как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов, и лишь в 80 г. г. сформировалась концепция банковского маркетинга, которая стала основой управления коммерческими банками.

     Усиление  конкуренции и увеличение требований клиентов к банковским услугам приводят к тому, что все большее число  банков обращаются к маркетингу, разрабатывают стратегические маркетинговые планы, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе.

     Внедрение маркетинга в банковскую сферу в  России происходит параллельно процессу перехода к рынку всех структур и сфер хозяйства. Это обстоятельство еще более усиливает значение современного маркетинга, направленного не только на активизацию банковской деятельности, но и на ускорение формирования совершенно новой банковской системы, ориентированной на рынок, и на содействие в продвижении к рынку других хозяйственных образований.

     Каждый  банковский руководитель и специалист должен ныне выступать в качестве эксперта по маркетингу. Чтобы выжить, банки вынуждены предлагать самый  широкий набор банковских услуг. Они теперь акцептируют все свое внимание на максимальном удовлетворении нужд клиентов как основы рыночной деятельности.