В целях максимизации действия материальных стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

• Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
• Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула. Одним из условий построения эффективной системы материального стимулирования персонала является установление заработной платы на уровне не ниже стоимости воспроизведения рабочей силы. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств, нужных работнику для восстановления затраченных им на работу энергетических (физических, интеллектуальных и т.д.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда.

      Для решения этой проблемы многие специалисты  предлагают отводить большую роль минимальному уровню оплаты труда. По мнению специалистов Всероссийского центра уровня жизни, «в основу определения минимальных нормативов оплаты труда должны быть положены воспроизводственные потребительские бюджеты трудоспособного населения, дифференцированные по видам и условиям труда персонала, а также по региональным особенностям их проживания. Воспроизводственные потребительские бюджеты экономически активного населения отличаются от прожиточного минимума тем, что учитывают дифференцированный уровень потребления персонала в зависимости от тяжести и напряженности их труда, затрат на поддержание квалификации, содержание и воспитание детей, то есть семейные функции».¹¹

• Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника, Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение ; психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.
• Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.

     В Великобритании и в США стимулирование сотрудников построено на краткосрочных  финансовых интересах. Но если стимулирующие  пакеты краткосрочные, то это может  работать против «здоровья» организации в долгосрочной перспективе. Происходит стратегическое несовпадение. Сотрудники заинтересованы в своей собственной карьере больше, чем в будущем компании. Поэтому они нередко теряют видение того, что хорошо для организации, теряется творческий подход и инновационность в деятельности персонала¹².

• Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. Необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен¹³. Многие руководители считают стимулирование наказанием наиболее убедительной. Но они не понимают простой вещи: такая мотивация помогает только порядку и дисциплине в организации, но она не помогает сделать труд привлекательным. А если труд непривлекательный, то действительно работает «теория Х»: работники свою работу ненавидят, но вынуждены выполнять. Но честно говоря, от такого начальника и такого трудового коллектива хотелось бы быть подальше¹⁴.

     В рамках нового управленческого мышления при ориентации системы материального  стимулирования труда на фактическую  квалификацию работника происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной  системы. Взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и составляют до 50% общего дохода работника. При этом размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате ¹⁵. Не следует обесценивать сотрудников компании, если у организации тяжелые финансовые времена. Наоборот, в этом случае следует их оценивать более высоко, тогда и у персонала появится желание работать лучше. Зачастую проблема заключается не в «ленивом работнике», а в использовании неэффективных стимулирующих систем, нецелевом управлении, неправильной расстановке приоритетов и т д . Даже в трудные времена рекомендуется сохранить мелочи, которые являются источником комфорта для сотрудников (корпоративную маршрутку, бесплатные чай и кофе в офисе и т п.) Сэкономить на отказе от них почти невозможно – демотивировать команду очень легко¹⁶.

     В современной России можно выделить следующие общие особенности  системы оплаты труда в различных  фирмах, которые определяются тем, что  они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда

      1.  Известные особенности налоговой  системы и законодательства о  труде вынуждают российские организации  использовать схему оплаты, ставшую  для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия.

      2.  При оценке эффективности деятельности  используются субъективные или  обобщенные показатели, меньше внимания  уделяется их операционализации,  доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы.

      3. В российских компаниях значительная  часть социальных льгот и выплат  является обязательной и жестко  регламентируется законодательством  о труде; необязательные льготы  и выплаты чаще всего стандартны (вводятся по принципу «нам надо быть не хуже других») и минимизированы.

§3. Нематериальное стимулирование

      Без мотивированных сотрудников достичь  финансовых успехов невозможно –  это понимает любой руководитель. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя и работоспособность сотрудника. Систему стимулов персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает генеральный директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу. Поэтому особо важна для успешной деятельности организации нематериальная мотивация сотрудников, которая является мощным стимулом к эффективной работе, одной из ключевых составляющих корпоративной культуры. Удовлетворенные первичные потребности – вот первый сигнал к нематериальному стимулированию.

      Наиболее  популярная система нематериального стимулирования может включать в себя: предоставление служебного автомобиля с водителем (для акцентирования статуса работника), программа предоставления бесплатных санитарно-курортных путевок, корпоративный отдых, корпоративные праздники с вручением подарков, грамот лучшему работнику, дисконты в торговых сетях компании и компании партнеров, корпоративное обучение, возможность самореализации и творчества, стиль руководства и т д.

      Выделяют  так же следующие патерналистские (забота о работнике) виды стимулов: Опора на неформальные отношения (организация – единая семья, каждый работник – любимый член семьи); руководитель – почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности; широкое использование натуральных стимулов и социальных благ; преемственность традиций; выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру – японский стиль менеджмента. Когда работник чувствует себя необходимым компании, чувствует, что о нем заботятся – он даже при низком материальном поощрении начинает работать лучше¹⁷.

      Наиболее  часто используемый работодателями вид нематериального стимулирования – это стимулирование работника  свободным временем. Этот вид нематериального  стимулирования направлен на повышение  эффективности производства путем роста трудовой активности сотрудников; он регулирует поведение работников с помощью изменения времени занятости.

      Сотруднику  могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за счет высокой производительности, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для работника время. Стимулирование может быть общим (для всех работников), эталонным (для работников, которые достигли определенного уровня результатов) и соревновательным (для лучших работников).

      Стимулирование  свободным временем наиболее эффективно используется на промышленных предприятиях, в профессиях и на рабочих местах с четким индивидуальным планированием  работы в краткосрочной перспективе (на день, неделю, месяц).

      Рекомендуется перед тем, как предпринимателю создать свою программу нематериального стимулирования, провести анонимное анкетирование сотрудников с целью выяснить – какие потребности являются наиболее значимыми для работников. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) могут стать основой системы нематериального стимулирования персонала.

      Особенностью  нематериального стимулирования является то, что большинство его видов  практически невозможно закрепить  формально, в официальных документах. Это относится и к атмосфере в коллективе. Одно дело создать идеальный «Кодекс Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другое – воплотить все эти принципы в жизнь. Ведь обязанности работника в смысле его поведения в коллективе прописать в документах практически невозможно. Конечно, можно написать во всех должностных инструкциях примерно следующее: «запрещено бросать косые взгляды на коллег по службе, распускать злые сплетни о непосредственном начальнике и использовать нецензурные выражения при общении с подчиненными». Но у нормального человека ничего кроме смеха и недоумения эта фраза не вызовет.

      Таким образом, тонкая материя под названием  «корпоративная культура» выплетается  не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера по подбору персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата к начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность всего коллектива, может резко упасть производительность труда. И если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот». Грамотная корпоративная культура, в которой поддерживаются и развиваются элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе является одним из основных элементов системы нематериального стимулирования кадров.

      Для российских предприятий проблема нематериального  стимулирования персонала актуальна  вдвойне, поскольку нам часто  приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальное стимулирование в России имеет свои нюансы. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают с колес. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

      Вывод: В целом подводя итог,  необходимо отметить, что система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях  предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие — повышение эффективности труда, его качества. Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей»¹⁸.