5. Рекомендации  по формированию и развитию  организационной культуры. Ни одно  предприятие не способно функционировать,  если его работники не владеют,  помимо профессиональных навыков,  сводом законов «жизни» данного  предприятия, не выбирают определенного отношения к коллегам, работе, начальству. Все это и формирует организационную культуру компании. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники. Не поддается сомнениям то, что НОЧУ ЦАШ «Безопасность» нужно постоянно следить за своей организационной культурой, искать новые способы ее формирования, поддержания и развития. Организационная культура должна развиваться вместе с развитием организации, расширением производства, и т д . Было предложено составить корпоративный кодекс этики деловых отношений в данной организации. Корпоративный кодекс будет выполнять следующие функции: развития корпоративной культуры, управленческая, репутационная и социализирующая. Управленческая функция выражается в том, что людьми, которые придерживаются одних правил, поступают одинаково в сложных ситуациях проще управлять. Репутационная функция заключается в доверии партнеров к компании, которая чтит моральные основы ведения бизнеса, как следствие более тесные и продуктивные взаимоотношения с партнерами. Социализирующая функция позволит сотрудникам ощущать себя частью одной большой семьи. В кодексе должны быть закреплены такие основные положения, как декларативные положения: корпоративная символика компании, миссия компании, основные корпоративные ценности и развернутые положения: как сотрудник должен поступать в той или иной ситуации, для этого следует проанализировать, с какими проблемами чаще всего сталкиваются сотрудники на работе. Этот кодекс должен помочь работе организационного отдела, так как суть его работы – это работа с клиентами. И знание основных способов выхода из сложных, конфликтных ситуаций на работе позволит сотрудникам чувствовать себя более уверенно, позволит новым сотрудникам быстрее и эффективнее адаптироваться к новой должности. А когда работник уверен в себе, то его мотивация к труду несоизмеримо растет и он старается «добиваться успеха», а не «избегать неудач».

      6. Разработать  и внедрить систему социальных  мотивов работы персонала.

      К сожалению, в НОЧУ ЦАШ «Безопасность» абсолютно  нет разработанного социального  пакета. Именно поэтому было предложено предоставлять работникам социальные гарантии и блага. Например, частичную оплату проезда и мобильного телефона, предоставление лучшим работникам путевок в курортно-оздоровительные лагеря. Социальные гарантии позволяют работникам чувствовать себя более защищено и снижают риск перехода на другое место работы из-за несовпадений материальных ожиданий и реальности.

      Вывод: На основе проведенного в предыдущей главе  исследования, которое показало, крайне низкую мотивацию сотрудников к  работе, как следствие не эффективно работающей системы стимулирования, был разработан целый ряд рекомендаций, для повышения мотивированности, инициативности сотрудников. Была усовершенствована система оплаты труда, которая позволит повысить зарплату сотрудникам без убытков для организации. Разработаны предложения о проведение соревнований между сотрудниками за звание лучшего сотрудника фирмы, предоставление лучшим сотрудникам социальных благ, например, путевок в курортно-оздоровительные санатории под девизом «Мы заботимся о здоровье наших сотрудников», предоставление социальных гарантий, формирование организационной культуры, в том числе создание корпоративного кодекса деловых отношений в организации и проведение периодических корпоративных выездов с целью обучения профессиональным навыкам, отдыха и сплочения коллектива и делегирование полномочий на самых ответственных и инициативных сотрудников.

Заключение

     В данной курсовой работе автором были рассмотрены основные виды и подходы  к стимулированию персонала. Стимулирование  - своеобразный источник энергии, заставляющий нас двигаться вперед, позволяющий с легкостью решать сопутствующие проблемы и находить изящные выходы из затруднительных ситуаций, добиваться успеха и достигать цели. Существуют разнообразные точки зрения на то, какой вид стимулирования применять в той или иной ситуации: материальное или нематериальное. Адам Смит считал: “Трудно заставить человека понять что-либо, если его заработок обеспечивается непониманием этого”. Но, к примеру, Дуглас Макгрегор отмечал: “Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят.” Мечта любого руководителя – идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива. Необходимо добиваться того, чтобы каждый сотрудник выкладывался на 100%, влиять на отношение к рабочему процессу и вызывать чувство ответственности даже за мельчайшую проделанную работу. Все это главным образом зависит от умения  руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них. Ведь общеизвестно, что одни и те же приемы стимулирования персонала действуют на разных людей по-разному. Одному интереснее деньги, другому – слава, третьего можно заставить работать только плеткой. Не существует одного универсального подхода к стимулированию персонала, поэтому руководителю следует рассматривать каждую конкретную ситуацию в отдельности и умело комбинировать различными элементами стимулирования персонала, создавая свою собственную систему стимулирования, которая должно коренным образом зависеть от организационной структуры фирмы, рода деятельности, половозрастного состава работников предприятия и от общей стратегии управления персоналом, которой придерживается фирма.

      Также автор, используя метод включенного  наблюдения, изучил систему стимулирования в НОЧУ ЦАШ «Безопасность», сравнил  ее с, рассмотренными ранее, крупнейшими западными компаниями, отметил ее достоинства и недостатки. Для анализа эффективности данной системы автором было проведено исследование в крупнейшем отделе организации, где сотрудники должны отличаться высокой работоспособностью, стрессоустойчивостью и инновационностью. Сотрудникам, предлагалась пройти анонимное социологическое исследование – анкетирование, в котором они сами оценивали эффективность работы системы стимулирования. Так как исследование было полностью анонимным можно считать, верными данные, полученные в его ходе. Автор на основе теоретических моментов, изученных ранее, предложил рекомендации, которые, по его мнению: снизят текучесть кадров, улучшат макроклимат в организации, внесут элемент творческих соревнований в жизнь организации, позволят повысить ощущение причастности сотрудников к одной большой группе, сплотят коллектив, повысят корпоративную культуру, позволят сотрудникам чувствовать себя более социально защищено.

     В заключение можно сказать, что у  каждой организации свое лицо, свой характер. Каждая по-своему уникальна, поскольку несет на себе отпечаток личности руководителя и только ему присущих уникальных качеств. Поэтому, чем лучше руководитель знает себя, видит свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит организацию, понимает процессы, происходящие в ней. Это, в свою очередь, отражается на системе стимулирования персонала. А успешность организации все же зависит от сотрудников, работающих в ней. 
 
 
 

Список  использованных источников и литературы

Литература:

1. Баженова Л. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы. -  М.: Прогресс, 2005. – 308 с.

2. Волмянская  О.А. Практическое руководство по менеджменту: Международный опыт достижения успеха. – Мн.: ООО «Новое знание», 1998. – 185 с.
3. Иванов М.М., Исаенко А.П., Колупаева С. Р., Корнеева И. В., Хруцкий B. Е. Как добиться успеха, Практические советы деловым людям. -  М.: Издательство Политической литературы, 1991. – 251с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2009. – 447с.
5. Келлауэй Л. Все ли в порядке в вашем офисе. - М.: Претекст, 2006. – 232с.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; 1999. – 312 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 405с.
8. Минцберг Г., Структура в кулаке. - М.: 2009. – 247с.
9. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. — Изд. 3-е, испр. и доп. — Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»; Феникс, 2010. — 232 с.
10. Орлов А.И. Менеджмент. -  М.: Изумруд, 2003. – 298 с.
11. Роберт С., Нортон Д.Организация, ориентированная на стратегию. – М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2004. – 351с.
12. Сенге Питер, Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО Олимп Бизнес, 1999. – 430с.
13. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю.Управление персоналом. – Спб.: Издательство Смольного университета, 2000. – 317с.
14. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. – 224с.
15. Яккока Л.  Карьера менеджера. - М.: Прогресс.  1991.  – 398с.

 

Статьи:

1. Бобков В.Н., Меньшикова О.И., Степанов Т.И. Об опыте и проблемах отраслевых социальных нормативов (на примере оплаты труда)// Уровень жизни населения регионов России. 2002. № 8. С.10.
2. Стратегическое несовпадение – почему краткосрочная мотивация работает против компании // Штат. Управление людьми в интересах бизнеса. №4. 2009. С. 28.

Интернет-источники:

1. Севастьянова О.В. Мотивация персонала в сервисных организациях //Сайт статей по менеджменту: URL: http://infomanagement.ru/avtorskaya_statya/Motivation_staff_in_service_organization/1  (2011. 4 окт.).
2. Типология информационных структур// Cайт статей по менеджменту. URL:  http://corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting (2011 28 окт.).
3. Фишман С. Материальное стимулирование персонала // Сайт статей по управлению персоналом: URL:  http://www.hrfaq.ru/177/formy-i-metody-materialnogo-stimulirovaniya-personala/ (2011. 15 окт.).

Приложения

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      

Приложение 1 Организационная структура НОУ ЦАШ Безопасность²⁶ 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 
 
 

 

      

      Приложение 2

      Анкета  для анализа эффективности  деятельности системы стимулирования персонала

Уважаемые сотрудники, предлагаем Вам заполнить  анонимную анкеты для выявления  эффективности системы стимулирования. Заранее благодарим.  
 

Личная  карточка:

1. Ваш возраст:

а) 18-25   б) 25-35 в) 35-50  г) свыше 50 

2. Семейное  положение:

а) замужем/женат б) не замужем/ не женат 

3. Есть  ли у Вас дети до 18 лет или нетрудоспособные члены семьи?

а) да  б) нет 

4. Сколько человек находятся на Вашем попечении?

___________________ 
 

Материальное  стимулирование 

1. Приходится  ли Вам брать подработку или совмещено  работать на другой должности (предприятии)?

а) да   б) нет 

2. Ваш доход позволяет Вам…

а) совершать крупные покупки, ни от кого материально не зависеть

б) совершать мелкие покупки (например бытовую технику) на крупные покупки  приходится копить

в) поддерживать физиологические потребности  организма, зависите материально от других членов семьи 

3. Готовы  ли Вы вносить в жизнь организации  творческие идеи, при более дифференцированной системе бонусов за внедрение инновационных разработок?

а) да  б) нет 

4. Довольны  ли Вы настоящей системой бонусов, пропорциональной количеству проданных услуг?

а) да  б) нет 

5. На  сколько вам известна и понятна  система материального стимулирования?

а) Все регламентирующие документы  доступны, принципы и процедуры, заложенные в них понятны, я могу рассчитать свою заработную плату

б) Регламентирующие документы не доступны, но я знаю принципы и процедуры  начисления заработной платы, я могу самостоятельно рассчитать свою заработную плату

в) Принципы и процедуры не регламентированы, при начислении зарплаты присутствует элемент непредсказуемости 
 

Нематериальное  стимулирование