§3. Нематериальное стимулирование

      Система нематериального стимулирования  в организации может быть условно  поделена на два аспекта: формирование корпоративного духа и обучение сотрудников.

      Формирование  корпоративного духа, единой команды, работающей для достижения общей  миссии организации производится, в  свою очередь, в два этапа: корпоративные  мероприятия и незначительные подарки  от руководства, коллективное поздравление в значимые для каждого сотрудника даты, такие как день рождение, Новый год, свадьба и т д .

      Также компания прибегает к выдаче всему  персоналу различных атрибутов  фирмы и брендингом – постоянным развешиванием повсюду логотипов  фирмы, что нацелено главным образом  на формирование единого коллективного корпоративного духа и способствует осознанию сотрудниками принадлежности к одному большому социальному слою, который делает одно великое дело. Согласно проведенному социологическому исследованию о эффективности данных мер автор получил следующие результаты.

      Диаграмма 2.8 Отношение сотрудников ЦАШ к коллективу

      Примерно 65 процентов сотрудников чувствуют  свою принадлежность к коллективу, что доказывает эффективность выбранной  компанией политики в области формирования корпоративной культуры. Только 5% штата не чувствуют себя частью «команды». Можно предположить, что в эти 5 % вошли новые сотрудники, которые работают в данной организации меньше года и по тем или иным причинам не успели влиться в коллектив.

      ЦАШ Безопасность также заботится о  духовном развитии сотрудников –  постоянно обучает их, проводит различные  тренинги, при этом  темы тренингов  формулируют сами сотрудники, то есть организация стремится рассказать персоналу то, что его действительно интересует и может оказаться полезным при работе с клиентами. Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее» и, что особенно важно: «Обучающаяся организация — это новый ресурс конкурентоспособности, но кроме того, это новый подход к работе».

      Теоретически  человек, разделяющий идеи и ценности организации, привносит в работу всю свою энергию, страсть и взволнованность, которые не связаны с «игрой по правилам». Ему внутренне присуща ответственность за саму игру, и если правила игры мешают достижению общих целей, он их меняет. Именно такой подход позволяет достигать невозможного. В обучающихся организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов; формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, а люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно.²⁵

      Развитие  личного потенциала в обучающейся организации включает наряду с индивидуальным также и организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знания отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний.

     Руководство компании подбирает литературу, которую на их взгляд будет полезно прочитать сотрудникам. В организации была оборудована собственная библиотека, где каждый заинтересовавшийся может получить книги по тематике своей работы, для собственного саморазвития.

      Вывод: автор в данной главе подробно дал характеристику Центральной автошколе «Безопасность», рассказал о виде деятельности организации, а также проанализировал социальную структуру организации, которая формирует в коллективе определенный морально - психологический климат, особенности отношения к труду, состояние сплоченности или разобщенности, большей или меньшей заинтересованности в достижении общих целей производства. Также организационная структура позволяет точно знать и понимать каждому сотруднику свои функциональные обязанности, свое положение на фирме, возможность карьерного роста.

      Автором была проанализирована система материального  и нематериального стимулирования, использующаяся в компании. С помощью  разработанной анкеты автором было выявлено отношение сотрудников  к системе стимулирования, как следствие была оценена ее эффективность. 

Глава 3. Разработка рекомендаций и предложений  по улучшению системы стимулирования сотрудников НОЧУ ЦАШ Безопасность.

      Для того чтобы повысить мотивацию сотрудников  организационного отдела, нужно внести изменения в систему стимулирования эффективности труда работников, для этого были предложены следующие рекомендации:

      Рис. 3.1. Предложения и рекомендации по повышению эффективности системы  стимулирования персонала 

1. Модернизировать оплату труда. Была разработана программа по повышению стабильного оклада персонала, не причиняя убытка фирме. В настоящее время в связи открытием новых филиалов возникла проблема нехватки кадров сотрудников организационного отдела. Было предложено не набирать новых сотрудников, что позволит сэкономить средства, которые могут быть затрачены на подбор, отбор и обучение персонала, а наиболее эффективно использовать потенциал старых.  
 
 

Программа по совершенствованию системы оплаты труда.

      Рис. 3.2. Примерная структура сгруппированных филиалов

     Предлагается  разбить филиалы на участки, так  называемые «кусты» по территориальному признаку по 5 филиалов в каждом «кусте». За каждым филиалом будет закреплен  стабильный старший администратор, таким образом в каждом «кусте»  будет 5 старших администраторов, один из которых старший администратор – наставник. Наставник назначается руководством из числа наиболее достойных сотрудников организационного отдела. Это дает постоянный контроль и организацию работы на каждом филиале и закрепление материальных средств за стабильным сотрудником. За филиалом закреплен администратор, который может совмещать работу также и на двух филиалах. Соответственно в каждом «кусте» выделяются 3-4 администратора, которые являются универсальными для своей группы, что дает взаимозаменяемость, взаимовыручку, подмены, обеспечивает стабильную и бесперебойную работу на филиалах при любых чрезвычайных обстоятельствах и , как следствие, ведет к сплочению коллектива.

      При этом фирма экономит в данный момент на заработной плате администраторов, не ухудшая условия работы и качество продаваемых услуг.

      В этом случае предлагается дополнить  функциональные обязанности старшего администратора-наставника следующими пунктами:

• Объезд филиалов в своем кусте
• Осуществление контроля за работой филиалов
• Консультация и решение проблемных вопросов
• Проведение стажировки кандидатов на должность администратора
• Помощь в адаптации новых сотрудников
• Еженедельный отчет Начальнику Организационного отдела о работе своего куста
• Участие в «мозговых штурмах», инициативных группах

      За  счет экономии организация может  повысить заработную плату администраторам, что обеспечит улучшение материального  стимулирования сотрудников. Коллектив  в этом случае чувствует себя социально  защищенным, а значит, находит больше резонов для преданности компании.  Уменьшается количество «обиженных» сотрудников, которые охладели к труду на благо родной компании, растеряли свой рабочий пыл, жажду новых подвигов, старание и терпение. Это позволит снизить и текучесть кадров, уменьшить отсев грамотных, квалифицированных работников и как следствие улучшить микроклимат в организации. 

      К тому же при внедрении этой программы  возрастает возможность нематериального  стимулирования персонала:

      Рис. 3.3 Возможности для нематериального стимулирования персонала

• Появляется возможность карьерного роста до наставника. Люди будут стремиться работать лучше, для того, чтобы повысить свой социальный статус. Этот пункт рассчитан на старших администраторов, у которых, до внедрения данной программы не было возможностей для карьерного роста и, вследствие этого многие люди выполняли свою работу механически, безынициативно.
• Сплочение коллектива, повышение уровня корпоративной культуры. Администраторы будут больше общаться друг с другом внутри своего «куста», оказывать друг другу поддержку, взаимопомощь, что не сможет не сказаться на улучшении психологического климата в коллективе.
• Создание отдела внутреннего контроля. Считается, что стимулировать работу сотрудников можно только поощрением, но это не всегда верно. Жесткий контроль на всех уровнях организационной структуры позволит работникам более качественно выполнять свою работу и повысит их внутреннюю мотивацию к труду. Плюс начальник организационного отдела всегда будет знать о нарушениях условий труда на каждом конкретном филиале и сможет оперативно устранять различные неудобства.
• Улучшение проведения стажировки и адаптации новых сотрудников. В настоящий момент стажировка новых сотрудников в НОЧУ ЦАШ Безопасность проходит в основном здании, под ответственностью заместителя начальника организационного отдела. После прохождения стажировки новые сотрудники отправляются на свои филиалы, где им зачастую приходится переучиваться, потому что у каждого филиала есть свои нюансы работы. С внедрением этой программы стажировка новых сотрудников будет проходить на том «кусте», на котором он впоследствии будет работать, проводить стажировку будет старший администратор- наставник – человек с которым работнику придется непосредственно работать в будущем. Данное нововведение позволит повысить количество сотрудников, прошедших испытательный срок и снизить период адаптации у новых сотрудников, что, несомненно, скажется на их внутренней мотивации к труду.
• Повышение уровня профессионализма сотрудников путем естественной конкуренции.

      При данной схеме работы значительно  вырастает нематериальная мотивация, что приводит к улучшению качества работы сотрудников, их личностному  росту, а компания при этом не несет  затрат, и использую экономию повышает материальное стимулирование персонала. В настоящее время данная программа была одобрена первым заместителем генерального директора и находится на рассмотрении у генерального директора. 

      2. Помимо данной программы была разработана идея, устроить соревнование между филиалами (группами филиалов) по итогам работы за квартал, к примеру. Так как одним из аспектов работы сотрудников организационного отдела являются продажи, то будет несложно оценить эффективность работы каждого сотрудника в этой области, ту прибыль, которую каждый привнес в общую копилку организации. Причем целесообразнее, чтобы награждение победителя приходило на общем собрании, чтобы результаты соревнования были доступны всем широким массам, для того, чтобы невозможно было уличить жюри в фальсификации. Кроме почетной грамоты рекомендуется подарить победителю несколько  оплачиваемых отгулов или милый сувенир. Это внесет в жизнь коллектива долю соревнований, главное не проводить это постоянно, чтобы не создать жесткую конкуренцию между филиалами компании, потому что в таком случае это приведет к разрозненности и как результат к снижению работы фирмы в целом.

      3. Проводить регулярные корпоративные  выезды с целью отдыха и  обучения. Нужно обеспечить правильный  баланс обучения  и отдыха в  корпоративных поездках, чтобы это не превращалось в скучный выездной семинар. Также, лучше провести анкетирование среди сотрудников, дабы выяснить, какие темы, они считают наиболее важными для своей профессиональной реализации, с какими проблемами они наиболее часто сталкиваются во время своей деятельности. И именно эти темы следует первостепенно освещать на корпоративных выездах. Плюс ко всему корпоративные выезды ведут к сплочению коллектива, способствуют поддержанию единой корпоративной культуры организации.

      4. Делегирование полномочий. Возможно, стоит дать сотрудникам организационного отдела больше свободы, что подстегнет их творческий потенциал. Появилась идея организовать день отзывов и предложений – день, когда каждый сотрудник может прийти на прием к генеральному директору со всеми своими отзывами, предложениями и наработками. В том случае, если идея достойна внимания, то сотрудник, предложивший ее, может сам курировать процесс ее воплощения в жизнь. Если сотрудники будут знать, что с их мнением считаются, что их идеи оценили по достоинству и что они правда работают на практике, будут ощущать причастность к делам компании,  то мотивация их труда будет довольно высокой. А если кроме внутренней удовлетворенности, работник получит еще и внешнюю выгоду, например, премию, то он однозначно будет стремиться работать лучше.