Материальное стимулирование работников

Материальное стимулирование работников

 

В прежней экономической системе  материальное стимулирование отождествлялось  с созданием на предприятиях целой  системы различных видов поощрения, которая побуждала бы работников к “высокопроизводительному труду”.

 

Практически заработная плата состояла из двух частей: гарантированной (тарифной) и переменной (поощрительной), связанной с результатами труда работника. Гарантированная (тарифная) считалась основной и должна была занимать (и за редким исключением занимала) 50–75 % заработка работников производственных предприятий, а переменная (поощрительная) как бы дополняла основную.

 

Однако на практике гарантированная  часть устанавливалась на более  низком уровне, к тому же тарифные ставки и оклады, устанавливаемые государством, пересматривались через 5–7 лет. В результате переменная (поощрительная) часть заработной платы все более теряла связь с результатами труда работника.

 

В таком виде система материального  стимулирования работников предприятий  перешла в новый тип экономики, базирующийся на многообразии форм собственности. Практика материального стимулирования на предприятиях сформировала еще одну особенность используемых систем поощрения, связанную с мотивационным поведением работника, которую нельзя причислить к позитивным. Премия всегда рассматривалась как рычаг для решения задач, стоящих перед предприятием и его подразделениями. Это – естественно, и ничего плохого в этом нет.

 

Отрицательные последствия появляются в связи с характером возникающих  задач, причинами их возникновения, методами решения, способами установления размеров вознаграждения и степенью их справедливости.

 

Как известно, если работодатель (руководитель предприятия или его собственники) хорошо организовал процесс труда (т. е. полностью обеспечил работника работой, определил его трудовые обязанности, организовал необходимый учет и контроль, обеспечил условия разрешения проблем, возникающих в процессе работы, и т. п.) и в этом процессе работник, используемый как составная часть совокупного работника предприятия, трудится в пределах своих обязанностей, чаще всего у работодателя нет потребности и необходимости в использовании премий.

 

Но если процесс производства организован  плохо, не обеспечивается своевременное  поступление на рабочие места  предметов и средств труда, рабочие места несвоевременно технически и организационно обслуживаются, то возникает необходимость привести в соответствие с этой организацией и заработную плату: уменьшить гарантированную (тарифную) часть и увеличить ту, которая будет выплачиваться по результатам работы. Эта мера чаще всего сопровождается другими мерами воздействия, преследующего цели мобилизации трудовой активности работников на решение производственных задач в нерегламентированных условиях: административного (приказы, распоряжения), морального (уговоры, обещания, крики, угрозы), организационно-технического (графики срочных работ, аккордных заданий и установленные порядки их выполнения) и т.п.

 

Возникает парадоксальная ситуация: чем хуже организован процесс  производства, тем чаще, разнообразнее и в больших размерах премируются работники. Постоянное повторение таких ситуаций обязательно ведет (за малыми исключениями) к возникновению у руководителей предприятия и его подразделений стремления заменить кропотливую работу по совершенствованию процесса производства получением в свое распоряжение все больших и больших денежных средств, которые позволят им “решать задачи производства”. “Болезнь” прогрессирует (т. е. организация труда и производства ухудшаются), “лекарств” (т. е. премиальных средств) требуется все больше и больше, но каждый их прием только усиливает “болезнь”.

 

Побочным следствием тяги руководителей  предприятий к премиям как  средству воздействия на мотивационное  поведение работника явилось  также их стремление самим решать, кому сколько заплатить.

 

Нередко это приводит к произволу, а иногда и к мздоимству, кумовству, сведению личных счетов. Кроме того, субъективизм в поощрении может  привести к тому, что у работников будет вырабатываться не психология свободного гражданина, обладающего всеми демократическими правами, а рабская психология угодничества перед всесильным начальством. Следует отметить, что для субъективизма руководителей в организации материального стимулирования имеются и правовые предпосылки. Все вопросы, связанные с разработкой систем премирования, определением порядка их действия и начисления премий, по существующему законодательству решаются непосредственно на предприятии. Необходимость согласовывать премиальные положения с профсоюзными организациями из-за их слабости не является серьезным препятствием на пути руководителей.

 

Такое положение отражается на психологии работников: у одних вырабатывается привычка “агрессивности”, т. е. требовать  все больше и больше денег за свое участие в выполнении работ (разумеется, без соответствующего увеличения усилий); у других – привычка к “пассивности”, т. е. желание скрыться за спиной более активно работающих. Кроме того, у всех работников создается заинтересованность в консервации плохой организации труда и производства, в сопротивлении мерам, применяемым для ее улучшения, поскольку оплата при хорошей организации производства им неизвестна, а при плохой – хорошо знакома и они к ней уже приспособились.

 

Рассматривая ситуацию в области  материального стимулирования на предприятиях в современных условиях можно отметить еще одну ее особенность, затрудняющую воздействие на мотивационное поведение работников. Из премиальных положений все более и более исчезают конкретные размеры поощрения, т. е. работник знает, что при выполнении тех или иных показателей работы он может получить и даже наверняка получит премию, но не знает ее окончательного размера. Он будет зависеть от результатов работы всего предприятия, выделенных на премирование средств распределения премиального фонда руководителем предприятия или подразделения. Неопределенность в этом вопросе имеет только отрицательные последствия: резкое ограничение или полное отсутствие стимулирующего воздействия вследствие ослабления связи между заработком работника и результатами его деятельности.

 

Все сказанное выше свидетельствует  о том, что на предприятиях по-разному  понимают сущность материального стимулирования, его назначение в системе организации  заработной платы; работники и работодатели по-разному к нему относятся; существует множество форм его организации. Чтобы активнее использовать накопленный опыт, необходимо это многообразие систем как-то расклассифицировать, т. е. сгруппировать по определенным признакам. Такая классификация позволяет рассматривать различные варианты решения возникающих на предприятиях проблем стимулирования работников и управления их заинтересованностью с целью минимизации осуществляемых затрат и максимизации ожидаемых и получаемых результатов.

 

Например, если какой-то конкретный работник достиг достаточно заметных и устойчивых результатов в своей работе и заслуживает поощрения, то можно:

– повысить ему квалификационный разряд и соответственно тарифную ставку (оклад);

– установить доплату за профессиональное мастерство;

– выплатить разовое вознаграждение;

– использовать какое-либо сочетание указанных видов поощрения.

 

Конечно же, решая вопрос о поощрении  конкретного работника, надо учесть специфическое воздействие каждой из форм поощрения на его дальнейшее поведение и реакцию других работников, которые, естественно, сразу же узнают о поощрительной выплате. Здесь надо принять во внимание разные факторы: степень устойчивости полученных работником результатов; возможности их достижения другими работниками; к каким признакам относятся эти результаты: квалификационным (т. е. достижимым для всех) или к личным; что предпочтет сам работник – крупную разовую выплату или меньшую по размерам, но устойчивую прибавку к его месячной заработной плате.

 

Можно рассмотреть и другой пример: на участке с повышенными требованиями к качеству продукции прямая сдельная система обеспечивала необходимый объем продукции, но не необходимое качество, поэтому увеличился возврат продукции с участков-потребителей.Решить проблему повышения качества продукции можно (если исключить введение дорогостоящей системы ужесточения контроля) за счет:

– замены сдельной системы на повременно-премиальную  с установлением производственных (нормированных) заданий и премий за высокое качество продукции (за отсутствие возврата изделий с участков-потребителей);

– дополнения существующей прямой сдельной оплаты премиями за высокое качество, которые покрывали бы у рабочих потерю в сдельной оплате от снижения уровня выполнения нормы из-за более внимательного отношения к качеству изготовленных изделий;

– введения сдельно-регрессивной системы оплаты труда, при которой после определенного уровня перевыполнения норм применяются пониженные сдельные расценки.

 

Если администрация знает специфические  особенности каждой поощрительной  системы и имеет определенный опыт их применения, то она сможет выбрать наиболее подходящий для нее вариант решения проблемы повышения качества продукции через систему поощрения.Прежде всего поощрительные системы оплаты следует различать по их целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание механизма взаимосвязи поощрительной оплаты с основным заработком.С точки зрения целевого назначения можно выделить следующие группы поощрительных систем.

 

1. Системы, увязывающие основную  оплату с уровнем выполнения  и перевыполнения показателей,  выходящих за пределы основной нормы труда работников.

К этим видам поощрения относятся, прежде всего, различные премии за текущие  результаты работы, а также оплата за перевыполнение норм времени (выработки) рабочими-сдельщиками.

 

Именно эти виды поощрения наиболее распространены в практике работы предприятий. Их отличительная особенность в том, что, как правило, они имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой оплаты как работнику, так и его непосредственному руководителю. Они, если заранее известны работнику, позволяют ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает. Все изменения норм оплаты и норм труда в этом виде систем поощрения чаще всего согласуются с профсоюзами.

 

В прежней экономической системе  показатели, условия, размеры премий работников регулировались соответствующими министерствами (ведомствами) через  типовые положения о премировании. В настоящее время предприятия имеют полную самостоятельность в организации премирования за текущие результаты деятельности.

 

2. Системы, увязывающие основную  оплату с личными деловыми  качествами работника, уровнем  его профессионального мастерства, индивидуальными качествами  и отношением к работе.

 

К этим видам поощрения относятся, прежде всего, доплаты и надбавки стимулирующего характера: за профессиональное мастерство, совмещение профессий (должностей), расширение норм (зон) обслуживания, выполнение прежнего или большего объема работ (услуг) меньшей численностью работника. Как правило, эти виды поощрения применяются для небольшого круга работников. В основном они распространяются на тех работников, которые достигают более высокого устойчивого уплотнения своего рабочего времени или высоких профессиональных показателей, не улавливаемых другими поощрительными системами, или активно участвуют в коллективной работе, способствуя тем или иным образом получению более высокого коллективного результата, который всегда должен цениться выше отдельных индивидуальных достижений.

 

Отличительная особенность доплат и надбавок как вида поощрения  состоит в том, что они не имеют  четких количественных зависимостей между  результатами труда каждого работника  и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения. Даже при поощрении работника за совмещение профессий, когда размер поощрения, распределяемый между теми, кто будет выполнять совмещаемую работу, известен (100 % ставки по совмещаемой работе), остается чаще всего неизвестным или трудно учитываемым объем загрузки по основной работе работников, берущихся совмещать профессии.В прежней экономической системе через механизм доплат и надбавок стимулировались не только личные деловые качества работников, но и длительность их работы в какой-либо сфере деятельности (стажевые надбавки), а также компенсировалась работа в условиях труда, отличающихся от нормальных (доплаты за условия труда). В настоящее время предприятия имеют дело с довольно разветвленной системой доплат и надбавок, доставшихся им от прежней экономической системы.

 

3. Системы, увязывающие основную  заработную плату работника или  группы работников с достижениями, не носящими систематического  характера, или общими коллективными результатами работы в течение определенного достаточно длительного календарного периода.

 

К таким видам поощрения относятся  различные единовременные премии и  вознаграждения: за выполнение особо  важных производственных заданий; за победу в производственном соревновании или смотре-конкурсе на лучшее рабочее место, на звание лучшего по профессии и т. п.; по итогам деятельности предприятия за год (или полугодие, квартал).

 

Отличительная особенность данных видов поощрения – их гибкость. Они, как правило, не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время при их применении работодатель, как правило, ничем не связан перед работниками. Единовременные поощрения чаще всего вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и, как правило, всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть достаточно хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно работал на высокий конечный результат).

 

Можно указать также и на некоторые другие признаки классификации систем материального стимулирования оплаты:

по количеству учитываемых в  системе поощрения показателей, условий или каких-либо других характеристик  – простые и сложные;

по охвату отдельных работников или коллективов (групп) работников и, соответственно, учету результатов и размеров поощрений – индивидуальные и коллективные (групповые);