Материальное стимулирование работников

по характеру нарастания вознаграждения относительно принимаемых во внимание параметров – пропорциональные, прогрессивные  и регрессивные.

 

Разумеется, не все из названных классификационных признаков в равной степени применимы к основному делению систем поощрения по их целевому назначению. В наибольшей степени по всем этим признакам можно выделять только премии за текущие результаты деятельности, т. е. премиальные системы могут быть простыми и сложными, индивидуальными и коллективными, пропорциональными, прогрессивными или регрессивными.Что касается доплат и надбавок, связанных с личными деловыми качествами, то они по своей природе не могут носить коллективный характер. Поскольку у них чаще всего опосредованная связь между размерами вознаграждения и результатом труда, к ним неприемлем признак пропорциональности, прогрессивности или регрессивности вознаграждения. Наоборот, доплаты за условия труда не могут быть индивидуальными, они должны назначаться всем, работающим в соответствующих неблагоприятных условиях.

 

Единовременные премии и вознаграждения чаще всего носят коллективный характер, хотя в отдельных случаях могут  использоваться и для поощрения отдельных работников. Характер нарастания вознаграждения (пропорциональный, прогрессивный или регрессивный) может иметь решающее значение для отдельных видов единовременного поощрения (например, для поощрения победителей смотров-конкурсов наиболее целесообразен прогрессивный характер вознаграждения).

 

В сводном виде классификация поощрительных  систем представлена в приведенной  таблице. Разумеется, каждая система  стимулирования имеет свои принципы организации, методы построения и практику использования.

26.10.2007 - Нематериальное стимулирование работников

 

 

 

 

 

 

Не было гвоздя – подкова пропала,

 

Не было подковы – лошадь захромала,

 

Лошадь захромала – командир убит,

 

Конница разбита, армия бежит!

 

Враг вступает в город, пленных  не щадя,

 

Оттого что в кузнице не было гвоздя…

 

С.Я. Маршак

 

Конечно, литературный классик слегка утрировал ситуацию, но, тем не менее, очень удачно показал, какими неожиданными и весьма плачевными последствиями  может обернуться невнимание к мелочам. В контексте мотивации работников система нематериального стимулирования представляет собой «мозаику» из таких мелочей.

 

Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал  используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека, и при каких условиях он может давать сверхрезультаты?

 

Идеальная ситуация – когда работник сам хочет – сам делает, и  тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или  внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует [5].

 

Поэтому у компаний всегда, а сегодня  – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь [3, с.262].

 

На собеседованиях я всегда задаю  вопрос кандидатам: «Каким Вы видите идеальное  место работы?» Первое, что говорят  практически все – это «хороший коллектив и благоприятная психологическая  атмосфера», потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода (причем об этом говорят ни актеры, ни художники, а секретари и бухгалтеры).

 

И во что практически невозможно поверить – почти никто при ответе на этот вопрос не упоминает о заработной плате, премии и социальном пакете! Разумеется, не потому, что эти пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.

 

Как говорится, не в деньгах счастье, но их постоянно не хватает на то, в чем оно. Ведь не случайно А.Маслоу поставил в основание своей пирамиды потребности человека в пище, одежде (т. е. как раз то, что покупается за деньги). Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора места работы будет именно денежная составляющая. Согласитесь, что весьма странно строить крышу дома, не заложив фундамент.

 

В связи с этим напрашивается  мысль, что такой вид мотивации, как нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Я бы сказала, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

 

В научной литературе достаточно много  сторонников такого же мнения; причем удивительно, что основные теории мотивации  были разработаны еще более чем  полвека назад, однако до сих пор признаются психологами в качестве основополагающих и по-прежнему в полной мере применимы к современной действительности.

 

После создания Абрахамом Маслоу в 40-е годы всем известной теории мотивации, во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?»

 

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал.

 

1. Гигиеническими факторами:

 

политика фирмы и администрации;

 

условия работы;

 

заработок;

 

межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

 

степень непосредственно контроля за работой.

 

2. Мотивацией:

 

успех;

 

продвижение по службе;

 

признание и одобрение результатов  работы;

 

высокая степень ответственности;

 

возможности творческого и делового роста.

 

Гигиенические факторы связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [4, c.411].

 

Заметим, что в классификации  Герцберга присутствует всего лишь один материальный фактор – заработок, который относится к группе гигиенических. Все остальное – нематериально, причем нематериальные факторы присутствуют в обеих группах. Таким образом, с точки зрения Герцберга, не все нематериальные факторы являются лишь приятным дополнением к «денежной основе», без многих из них человек сразу же ощутит не просто дискомфорт, а серьезную неудовлетворенность работой.

 

В разговоре о мотивации часто звучит еще одно понятие – «вознаграждение». Оно имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

 

Руководитель имеет дело с двумя  типами вознаграждения: внутренним и  внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий труда и точная постановка задачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.

 

Внешнее вознаграждение возникает  не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников [4, c.404].

 

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной культуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе [4, c.403].

 

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого  множества определяет только желание  и фантазия руководителя. Далее перечислены основные, а точнее наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

 

· обучение (тренинги, программы повышения  квалификации);

 

· возможность самореализации и  творчества (содержание работы, позволяющее  выходить за рамки;

 

· стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

 

· привлекательное название должности;

 

· фиксация достижений (личное внимание и поощрение cо стороны начальства);

 

· условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);

 

· участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования» и т.п.);

 

· стиль руководства (атмосфера  в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчиненными).

 

Опыт показывает, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). Поэтому на соответствующих видах нематериального стимулирования остановимся подробнее.

Карьерный рост и кадровые перестановки

 

Мотивирующий эффект наличия постоянно  корректируемых карьерных планов в  сочетании с индивидуальными  беседами с сотрудниками известен большинству руководителей [1].

 

Мы не станем относить этот пункт  к чистому виду нематериального  стимулирования. Дело в том, что карьерный  рост в сознании подавляющего большинства  людей ассоциируется прежде всего  с большей заработной платой и  бонусами.

 

Но действительно есть в карьерном росте и важнейший момент нематериального стимулирования, который заключается в удовлетворении потребности во власти и самореализации. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей) [3, c. 96].

 

Особенно действенным это является для менеджеров среднего звена, ведь чем выше уровень бизнесмена или  менеджера, значительнее сила его личности, тем большую роль в его системе  мотивации играет мотив самоактуализации, желание что-то изменить в мире [6]. Поэтому расширение диапазона прав и обязанностей, которым сопровождается повышение по службе, представляет собой огромную ценность для работников такого уровня.

Корпоративные мероприятия 

 

Их ждут, их любят, по ним скучают… Корпоративные мероприятия – один из самых затратных видов нематериального стимулирования. Но, даже идя на увольнение персонала и сокращая зарплатный и тренинговый фонды, урезая расходы на рекламу, компании, тем не менее, устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные зарубежные поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры и создании и поддержании командного духа.

 

Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

 

Корпоративные мероприятия интересны  тем, что удовлетворяют целый  набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно  общения, и даже самый «замкнутый»  работник обязательно находит себе компанию.